Varios líderes corporativos han culpado al trabajo remoto por problemas en el rendimiento, la comunicación o la cultura del lugar de trabajo – defendiendo los mandatos de regreso a la oficina (RTO) en toda la empresa como una solución a sus problemas. Sin embargo, estos problemas se producen independientemente de la ubicación física, el trabajo remoto acaba de sacarlos a la luz. Lo que el trabajo a distancia realmente descubrió fue una debilidad general en los gerentes y la dirección ejecutiva. He aquí cómo los entornos de trabajo flexibles pusieron al descubierto lagunas generalizadas en el liderazgo corporativo actual.
El trabajo a distancia revela la ineficacia de la gestión por observación
Los gerentes que optaron por dirigir mediante señales visuales en lugar de una orientación y tutoría eficaces, tuvieron dificultades rápidamente en entornos remotos. Los dirigentes que equiparan la supervisión a primera vista con la eficacia se han encontrado sin su principal instrumento de gestión. Una comunicación abierta y eficaz es esencial para la gestión de las personas a distancia. Sin ella, los equipos tienen un rendimiento inferior y fallan. El liderazgo derivado principalmente de la presencia física también puede enmascarar atributos como la entrega de expectativas poco claras, malas habilidades de retroalimentación y una incapacidad para identificar resultados mensurables. Los ejecutivos corporativos que culpan rápidamente a las ubicaciones de los empleados en lugar de dedicar tiempo a identificar posibles problemas de gestión pueden no ver resultados mejorados con una política de RTO.
La incapacidad de establecer objetivos claros se hace evidente en el trabajo a distancia
El trabajo remoto requiere la comunicación de prioridades claras, métricas de éxito definidas y claridad de propiedad. Esto permite a los empleados trabajar con éxito en sus tareas de forma autónoma, sabiendo cuando pedir ayuda. Los líderes fuertes identifican y comunican con eficacia los indicadores clave de rendimiento adecuados. El tiempo pasado con un estado verde «Disponible» en Teams no se correlaciona con los resultados de una empresa. Es responsabilidad de los gerentes trabajar con sus subordinados directos para establecer metas y puntos de control del progreso.
La introducción del trabajo a distancia puso de relieve cuántos líderes asumieron que si una persona estaba sentada en su escritorio escribiendo – tienen las herramientas, la orientación y la formación para tener éxito en su trabajo. Este no es siempre el caso y ‘parecer ocupado’ no es un indicador de éxito en el trabajo. En 2017, cuando solo el 2,5% de la fuerza laboral estadounidense trabajaba de forma remota, un estudio realizado por VoucherCloud encontró que el trabajador promedio de oficina solo es productivo durante 2 horas y 53 minutos al día. Maximizar el tiempo de los empleados requiere una comunicación clara y un liderazgo que guíe sin microgestión. Sin una sólida comprensión de los objetivos y la dirección, los empleados no pueden utilizar su tiempo con eficacia en cualquier entorno de trabajo.
El trabajo remoto detecta cuando la desconfianza reemplaza a la empatía
Asumir que un empleado de repente ya no está equipado para hacer su trabajo-invisible es un fracaso de liderazgo, no un problema del personal. El trabajo remoto reveló que muchos líderes eligen desconfiar de sus empleados en lugar de darles espacio para completar tareas. Aunque el trabajo a distancia requiere autodirección y estructura, es responsabilidad del líder eliminar los obstáculos para que la persona pueda progresar en su trabajo.
Si un individuo está luchando, el líder necesita tomar tiempo para crear un espacio seguro para que el empleado comunique exactamente lo que está pasando. Podría ser una falta de comprensión, dificultad para colaborar con otro empleado u otra cosa que detenga el progreso. El trabajo remoto arroja luz sobre los líderes que carecen de tiempo y empatía para apoyar a sus equipos. Cuando un equipo no cumple con sus objetivos, un directivo mediocre puede sentirse tentado a culpar al trabajo remoto como culpable en lugar de admitir su propio fracaso en el liderazgo.
Buenos líderes adaptados, otros nunca aceptaron el trabajo remoto
En cualquier cambio organizativo a gran escala, los mandos intermedios suelen soportar la carga más pesada. Cuando la pandemia de COVID-19 golpeó en 2019, las organizaciones enfrentaron una prueba de fuego. Los empleados se fueron a dormir planeando ir a la oficina y despertaron con una política de 100% trabajo desde casa. No hubo tiempo para una gestión oficial del cambio que facilitara la transición. Las organizaciones sólidas se adaptaron y educaron a sus líderes sobre la marcha en cómo dirigir equipos remotos. Otras empresas no equiparon a los directivos con las herramientas y los recursos necesarios para ser eficaces, o sus directivos no tenían ningún deseo de cambiar su forma de trabajar. Los líderes fuertes crearon sus propias estructuras y flujos de trabajo de comunicación para sus equipos. Se encargó a la gerencia intermedia y a los líderes ejecutivos que ajustaran sus estilos de liderazgo, creando puntos de conexión permanente con el personal al tiempo que les permite dedicar tiempo a ofrecer un trabajo de calidad.
El reciente aumento de los mandatos de RTO ha provocado un debate sobre las causas de estas nuevas políticas. Sin embargo, un factor puede estar en juego: la resistencia al cambio entre los líderes. La elección de volver a las «viejas» formas de trabajo ignora el hecho de que una mayor autonomía y flexibilidad ya han demostrado su eficacia. Esperar que los empleados olviden estas lecciones revela una grave laguna en el liderazgo corporativo moderno.
El trabajo a distancia no debilitó la ética laboral. En cambio, reveló qué líderes confiaban en el liderazgo de proximidad en lugar de en tácticas de gestión eficaces. Un entorno de trabajo remoto requiere que los líderes mejoren sus habilidades de comunicación, empoderen a los equipos y se sientan cómodos al perder el control. El futuro del trabajo no se trata de dónde se sientan las personas. Se trata de ser líderes eficaces y solidarios, independientemente de la ubicación.