Cuando se hizo pública la salida de Daniel Ek como director ejecutivo del servicio de streaming de música Spotify, se prestó casi la misma atención al hecho de que sería sucedido por dos directores ejecutivos conjuntos. Sin embargo, por sorprendente que parezca esta división de funciones, no es tan inusual como podría pensarse.
La empresa de streaming de televisión y cine Netflix está actualmente dirigida por Ted Sarondos y Greg Peters; la empresa de software Oracle tiene a Clay Magouyrk y Mike Sicilia al frente; y BGC Group, la empresa internacional de corretaje y tecnología financiera, no tiene dos, sino tres codirectores ejecutivos: Sean Windeatt, John Abularrage y JP Aubin, por nombrar solo algunos ejemplos destacados.
Entonces, ¿qué hay detrás de esta tendencia? Parte de ello podría deberse a que muchas de estas organizaciones han estado dirigidas anteriormente por personalidades reconocidas. Pensemos en Reed Hastings de Netflix, Larry Ellison de Oracle o Howard Lutnick de BGC. No sería descabellado pensar que ocupar el puesto de multimillonarios tan destacados sea demasiado para una sola persona. Pero también existe la sensación de que, en un mundo cada vez más complejo, conviene no solo compartir la carga, sino valorar las diferentes perspectivas que surgen al tener a más de una persona al mando.
Por ejemplo, Windeatt, de BGC, comentó en una entrevista reciente que el acuerdo funcionó porque él y sus dos colegas, provenientes de diferentes países y con distintos estilos de gestión, aportaron algo único. Por otro lado, los sucesores de Ek en Spotify, Gustav Soderstrom y Alex Norstrom, son suecos y se considera que comparten conocimientos complementarios. La fortaleza de Soderstrom reside en la tecnología, mientras que Norstrom se centra en el marketing y las relaciones con consumidores, profesionales de la industria musical y artistas. En una entrevista publicada por Music Business Worldwide, comentó que, dado que ambos llevaban casi tres años trabajando como copresidentes bajo la dirección de Ek, habían desarrollado una sólida relación.
“Tenemos diferentes áreas y especialidades, pero lo importante es que abordamos todo juntos y también conocemos las áreas de cada uno. Hay un gran respeto por la experiencia de cada uno”, añadió.
Hay una historia similar en Monday.com, una empresa que produce software que ayuda a las organizaciones a trabajar con mayor eficacia. Los codirectores ejecutivos y cofundadores, Roy Mann y Eran Zinman, se conocen desde hace años y comparten muchos de los mismos valores. Al principio, en particular, compartían tareas hasta el punto de ser «intercambiables», comentó Mann en una entrevista que me concedió el año pasado. «Si uno no lo consigue, el otro entra en acción», añadió. Con el tiempo, ambos se han esforzado por estar «sincronizados» y, a medida que la empresa ha crecido hasta contar con más de 2800 empleados, se han centrado en garantizar que todo el personal esté alineado con los objetivos de la empresa. «Nos hemos esforzado mucho en coordinar a las personas para que todos sepan cuáles son nuestros objetivos», afirmó.
La necesidad de un enfoque basado en un entendimiento común también es enfatizada por Tord Topsholm y Jessica Holzbach, quienes desde mayo de este año han sido codirectores ejecutivos de la empresa fintech 0TO9, con sede en Estocolmo. Topsholm señaló que, más que un plan elaborado, el acuerdo evolucionó, y comentó en una entrevista la semana pasada que estaba «muy relacionado con la cultura sueca: muy poco jerárquica y basada en el consenso. Hay que ser genuinamente poco jerárquico para que esto funcione».
Holzbach, quien previamente había fundado y dirigido empresas en Alemania, se sintió atraído por la idea de adoptar el enfoque colaborativo de liderazgo que se observa en algunos bufetes de abogados y empresas de capital privado, en lugar de la situación habitual en la que el fundador carga con todo el peso del negocio. En estas organizaciones, los roles de liderazgo suelen considerarse una contribución a la firma, más que un ascenso que se debe buscar. Topsholm añadió que, si bien era común una cultura de «personas que se esfuerzan por alcanzar el puesto más alto», él no lo veía como un beneficio, sino como algo que «alguien tiene que hacer».
Además, como en Monday.com, Topsholm y Holzbach afirmaron en la entrevista que están convencidos de la necesidad de no interferir con los empleados, quienes, siempre que se agrupen en torno al propósito de la empresa, no deberían necesitar mucha orientación. Obtener ganancias por sí solo no inspira a la gente, afirman. Pero si se les da el propósito de crear más emprendedores, entonces los objetivos financieros deberían ir acompañados.
