Todos hemos tenido ese momento como gerentes: abrumados, con agendas sobrecargadas y preguntándonos en silencio: ¿Es este el tipo de jefe que prometí que nunca sería? La verdadera pregunta es: ¿Qué se necesita para ser un mejor gerente?
Si esto te suena familiar, no estás solo. La mayoría de los gerentes son ascendidos sin que nunca se les haya enseñado cómo liderar a las personas. Heredamos sistemas creados para la eficiencia, no para la dignidad; sistemas que valoran el control por encima de la conexión y los resultados por encima del bienestar.
Y aún así, la presión aumenta. Seguro que esto no puede ser:
- Las reuniones consecutivas sin ningún propósito.
Las miradas de reojo de los miembros del equipo que ya están hartos.
Las decisiones imprudentes de tu propio liderazgo.
Fingir que todo va bien mientras tu equipo se desmorona en silencio.
La espiral de las tres de la madrugada, preguntándote si estás llevando a todos al precipicio.
Y no eres solo tú, es la época en la que vivimos. El mundo se encuentra en una policrisis de choques económicos, políticos, medioambientales y culturales que se superponen. Todos sentimos las sacudidas. Y, aun así, seguimos adelante.
Para los líderes que hacen malabarismos con equipos híbridos, notificaciones interminables y herramientas de inteligencia artificial (IA) que reescriben el trabajo de la noche a la mañana, el verdadero reto no es mantenerse al día, sino discernir lo que importa sin perderse a uno mismo.
Desde las salas de juntas hasta las salas virtuales, he aprendido que liderar en medio de la incertidumbre no significa ser menos uno mismo. Los directivos con los que queremos trabajar aportan más –claridad, estabilidad, valentía– sin dejar que el agotamiento o los sistemas defectuosos marquen las condiciones.
Mita Mallick, autora de The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn From Bad Bosses (Los correos del diablo a medianoche: Lo que los buenos líderes pueden aprender de los malos jefes), lo expresa sin rodeos: «La microgestión acaba con la alegría del trabajo. El hecho de tener experiencia no significa que de repente se pueda liderar a otras personas. Tenemos que formar, entrenar y apoyar a los nuevos directivos, o corremos el riesgo de crear más malos jefes».
A continuación, te explicamos cómo pasar de ser un mal jefe a ser el tipo de gerente para el que la gente quiere trabajar.
1/ Los mejores gerentes lideran como seres humanos
Los malos jefes recurren por defecto a la microgestión. Los mejores gerentes dan ejemplo con su presencia. Tu equipo no necesita una hoja de cálculo para superar su próxima tarea imposible o un cambio inesperado. Necesita a alguien que se dé cuenta cuando están agotados, que los escuche y que se muestre curioso, humilde, firme y alegre, especialmente bajo presión.
Como comparto en Burnt Out to Lit Up (De Quemado a Iluminado), los líderes más fuertes hacen mejores preguntas, no para precipitarse en buscar soluciones, sino porque la conexión genera confianza y la conciencia conduce a mejores decisiones. Prueba esto: ¿Qué es lo que haría que el trabajo fuera mejor para ti esta semana?
Mallick está de acuerdo y nos recuerda que lo contrario es igual de poderoso. Escribe con franqueza sobre la pérdida de su padre en 2017: «Intenté huir del dolor. Me siguió hasta la sala de conferencias. Me convertí en el demonio que envía correos electrónicos a medianoche». Su llamada de atención llegó cuando un empleado de alto rendimiento dimitió. ¿La lección? Nuestro dolor y nuestra vergüenza no son herramientas de gestión. Si no se controlan, se convierten en comportamientos destructivos por parte de los jefes. Pero no tiene por qué ser así. Podemos elegir ayudar a nuestros equipos a dar lo mejor de sí mismos en lugar de recurrir a patrones de miedo y control.
2/ Los mejores directivos eligen la claridad en lugar del ajetreo
Los malos jefes reaccionan con ajetreo. Los mejores directivos crean claridad. Cuando la presión aumenta, la tarea no es girar más rápido, sino mantenerse firme para que los demás puedan encontrar su equilibrio.
Cuanto más alto se llega, más turbias se vuelven las cosas: la presión aumenta, el poder cambia de manos, las prioridades cambian cada semana. De repente, se reacciona en lugar de liderar con intención.
Lo he visto de primera mano. En una tensa reunión ejecutiva sobre los malos resultados de la empresa, me detuve a mitad de la frase y dije: «No tenemos un problema de rendimiento. Tenemos un problema de claridad». Ese momento no lo resolvió todo, pero reorientó la conversación, pasando de la búsqueda de culpables a una evaluación honesta, señalando lo que importaba, lo que había que mejorar y lo que tenía que ser cierto para seguir adelante.
La claridad es una de las responsabilidades más importantes de un líder. Sin ella, los gerentes caen en la rutina del ajetreo, lo que alimenta el estrés que intentan contener. En el mundo actual, con paneles de control de IA y flujos de datos interminables, es más fácil que nunca confundir actividad con progreso. Los mejores gerentes eliminan el ruido, identificando lo que realmente genera impacto y lo que se puede pausar, delegar o descartar.
Como nos recuerda Mallick, cuando las organizaciones otorgan títulos sin formación ni apoyo, los gerentes caen en la microgestión y el modo de supervivencia. Con claridad de propósito y expectativas de comportamiento y operativas, los equipos encuentran su equilibrio.
Así que di lo que sabes y lo que no sabes. Si la tensión va en aumento, dilo. Si algo te parece raro, saca el tema. El silencio genera miedo. La transparencia genera confianza.
Tómate un momento para aclarar lo que es importante para ti, tu equipo y tu organización. A partir de ahí, lidera.
3/ Los mejores gerentes fomentan la honestidad, no el miedo
Los malos jefes gobiernan con miedo. Los mejores gerentes crean bucles de retroalimentación. Si todo el mundo asiente con la cabeza, se está perdiendo la verdad. Celebra a quienes te desafían y agradece a las personas las preguntas difíciles.
El poder distorsiona la percepción. Una de las trampas más peligrosas del liderazgo es creerse tu propia propaganda. Mallick aprendió esto pronto, trabajando para una jefa a la que apodó Medusa, que gritaba y humillaba a los miembros del equipo para obtener resultados. La lección quedó grabada: el miedo puede impulsar los resultados a corto plazo, pero agota a tu equipo y mata la cultura.
Los grandes directivos no se basan en el miedo ni en el cumplimiento. Crean bucles de retroalimentación seguros en el funcionamiento de sus equipos, no una vez al trimestre, sino cada semana. La investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica muestra que los equipos prosperan cuando los líderes invitan activamente a la disidencia. Esto podría traducirse en:
- Abrir las reuniones del equipo con una simple pregunta: ¿Qué es lo que podríamos hacer mejor?
Crear un canal o documento de «alerta roja» donde las personas puedan señalar problemas de forma anónima.
Rotación de quién dirige la agenda y creación conjunta de principios para la toma de decisiones, de modo que no sea solo tu perspectiva la que impulse la conversación.
En el clima actual, en el que los esfuerzos de inclusión a menudo se ven cuestionados o minimizados, la seguridad psicológica se vuelve aún más crítica. Los mejores gerentes lo dejan claro: todas las voces importan, y la disidencia no solo es bienvenida, sino necesaria.
¿Y cuando te equivocas? Reconozcámoslo. Así es como pasamos del cumplimiento al compromiso.
4/ Los mejores gerentes valoran el discernimiento por encima de la urgencia
Los malos jefes confunden la urgencia con el impacto. Los mejores gerentes practican el discernimiento. Ayudan a sus equipos a distinguir entre lo que es ruidoso y lo que realmente importa.
A menudo se recompensa a los gerentes por correr rápido, no por correr bien. Eso lleva a los equipos a equiparar la velocidad con el impacto. Pero cuando todo es urgente, nada recibe la energía que merece. Y tus equipos se agotan antes de lograr lo que más importa.
Los mejores gerentes que he visto hacen algo aparentemente sencillo: ayudan a sus equipos a diferenciar lo que es importante de lo que simplemente llama la atención. Se preguntan: ¿Esto tiene un impacto? ¿Es este el mejor y más alto uso de nuestros recursos? ¿O simplemente estamos dando vueltas en círculo?
Como he escrito en Forbes, los líderes más eficaces crean espacio para la reflexión y el discernimiento, no solo para la velocidad. Los propios gerentes se están agotando a un ritmo histórico, ya que se les pide que obtengan resultados con presupuestos cada vez más reducidos, al tiempo que absorben una presión cada vez mayor por parte de sus superiores y subordinados. El discernimiento, saber distinguir lo que es urgente de lo que es importante, es también la forma en que los gerentes protegen su energía.
Mita Mallick ofrece una táctica práctica: establecer límites que reeduquen no solo a tu jefe, sino a todo tu equipo. Cuando su gerente le envió un mensaje de texto a las 6:30 am, ella esperó hasta las 8:30 am para responder por correo electrónico y creó sistemas compartidos para capturar ideas y conocimientos sobre la competencia. Todo el equipo trabajó de manera más inteligente, no más rápida.
La lección: el discernimiento no se trata solo de lo que priorizas, sino de cómo enseñas a otros a priorizar contigo. Al redefinir las expectativas y modelar ritmos más saludables, ayudas a tu equipo a proteger su energía para el trabajo que realmente importa.
5/ Los mejores gerentes crean culturas saludables
Los malos jefes explotan. Los mejores gerentes moldean. Tú eres la cultura, no en el sentido de los titulares, sino en cómo se sienten las personas cuando trabajan contigo. La presencia, la responsabilidad y la humanidad se propagan a través de cada interacción.
Eso empieza por ti mismo. Un líder presente sabe cuándo presionar, cuándo hacer una pausa y cuándo pasar el micrófono. Está dispuesto a crecer en voz alta, no a puerta cerrada. En equipos híbridos y distribuidos, la presencia no viene de estar en la misma oficina. Viene de modelar constantemente la claridad, la estabilidad y la equidad a través de las pantallas y las zonas horarias.
Mita Mallick propone un reto: utiliza tus malas experiencias con jefes como combustible. Puedes repetir esos patrones o puedes romperlos. Mírate en el espejo, reflexiona sobre lo que no ha funcionado o en qué has fallado a tu equipo o a ti mismo y, esto es necesario, comparte con un compañero el hábito que estás tratando de cambiar. La responsabilidad hace que el cambio se mantenga. Por ejemplo:
- Dile a un compañero: «Tiendo a precipitarme. Llámame la atención cuando lo haga».
Al final de una reunión individual o de un proyecto, pregunta a un miembro de tu equipo: «¿Qué podría haber hecho de otra manera?».
Las organizaciones también tienen un papel que desempeñar: dejar de ascender a personas a puestos directivos sin preguntarles si quieren liderar a otras personas, dejar de otorgar títulos sin claridad y formación, y empezar a responsabilizar a los jefes perjudiciales. Como escribe Mallick: «No se trata de otro coach ejecutivo. A veces se trata de terapia y de seguir adelante».
Como he argumentado en Forbes, los malos jefes no solo perjudican a las personas. Los errores de liderazgo alimentan el desgaste y la falta de compromiso, creando un efecto dominó que erosiona la confianza y el rendimiento en toda la organización.
Los mejores gerentes alimentan, no agotan
Cada decisión que tomas como gestor de personas es una oportunidad para preguntarte: ¿Estoy diseñando condiciones de trabajo que motivan a las personas, en lugar de agotarlas?
Una investigación de Gallup revela que los gestores son responsables del 70% de la variación en el compromiso de los empleados, lo que convierte los «malos comportamientos de los jefes» en el factor más importante del agotamiento y el desgaste.
El liderazgo es una práctica. Ser un gestor serio significa decir: Construyamos juntos algo mejor. Es guiar a tu equipo en los momentos difíciles con una presencia constante. Es detectar el agotamiento antes de que se arraigue. Es inspirar a las personas para que den lo mejor de sí mismas, no exprimirlas al máximo. Y es reunir el valor para admitir tus fallos y actuar con claridad y cuidado, basándote en lo que te ha enseñado el momento.
Sé el mejor gerente que siempre deseaste tener, aquel que impulsa, no agota. No algún día. Ahora.