Cuando las empresas se alejan de la inclusión, las consecuencias son morales, éticas y comerciales.Los mercados quedan sin explotar y la innovación se ve frenada. Los inversores cuestionan la estrategia y el personal con talento decide marcharse.
Money20/20 Europe es un evento del sector al que asisten más de 10.000 personas y uno de los encuentros fintech más influyentes. Los organizadores no se limitan a celebrar una conferencia. Marcan la pauta en el sector. Su diverso elenco de ponentes, sus programas emblemáticos de mentoría y patrocinio para grupos subrepresentados muestran cómo se implementa la inclusión.
En ese contexto, grabé un episodio en vivo del podcast «FinTech’s DEI Discussions» . Me reuní con tres líderes fintech de alto nivel: Jovi, Regina y Teresa. Analizaron el verdadero costo de la exclusión y qué sucede cuando el liderazgo se aleja de la inclusión. Esto es lo que descubrimos.
¿Qué es DEI?
La Diversidad, la Equidad y la Inclusión van más allá de la simple dotación de personal o de iniciativas puntuales. Implica crear lugares de trabajo donde personas de todos los orígenes se sientan bienvenidas, valoradas y apoyadas para alcanzar el éxito. Incluye quiénes participan, si tienen acceso a sistemas justos y si las personas se sienten seguras para contribuir, cuestionar ideas y ser ellas mismas sin miedo.
Algunas empresas reconocidas están demostrando cómo esto puede ser posible. Por ejemplo, Monzo ha compartido públicamente sus datos sobre la brecha salarial de género. Han invertido en estrategias activas para reducirla y publican actualizaciones periódicas sobre su progreso. Primer ha priorizado el trabajo remoto y flexible, así como la contratación centrada en las habilidades, para atraer talento externo a los servicios financieros tradicionales y aumentar su diversidad de pensamiento. Estas no son soluciones perfectas, pero demuestran cómo la transparencia y la acción pueden impulsar el sector.
La demonización de la diversidad, la equidad y la inclusión
En todas las industrias, la DEI se ha politizado.Muchos líderes se sienten presionados a dar un paso atrás. Han retirado fondos, reducido programas internos y se han retractado de sus compromisos públicos. En algunos círculos, la DEI ha sido injustamente «demonizada» como poco más que una forma de otorgar oportunidades a grupos subrepresentados. Esta reacción negativa ha alimentado narrativas perjudiciales en torno a las llamadas «contrataciones DEI». Los críticos afirman que se valoraron más las «características» que las «calificaciones». Algunos argumentan que los esfuerzos diseñados para reducir lam discriminación son en sí mismos discriminatorios, en particular contra quienes se identifican como «blancos, hombres o personas sin discapacidad «.
Jovi Overo, CEO de fintech, lleva dos décadas trabajando en servicios financieros. Los primeros diez años como operador, los últimos diez en pagos y fintech. Con esa experiencia en contratación, formación de equipos y trabajo con clientes, su visión es clara. Afirma que abandonar la inclusión no solo es un revés social, sino también un mal negocio.
Enmarca la inclusión desde una perspectiva comercial. Dijo: «A menos que cuentes con alguien de ese segmento, no comprenderás los puntos débiles. Al no contar con ellos, pierdes el retorno de la inversión (ROI). Eso no es DEI; es buen sentido comercial». Cuando los líderes descartan la inclusión como algo «deseable», desestiman mucho más que los valores. Le dan la espalda a los nuevos mercados, a los clientes desatendidos y a la innovación que solo surge de la experiencia vivida.
Los costos ocultos de la inflexibilidad
Uno de los retrocesos más visibles en materia de inclusión ha sido el rechazo a la vuelta a la oficina y la creciente demanda de «presentismo» o «tiempo presencial». Reunir a las personas en las oficinas ofrece claros beneficios, y muchas empresas han encontrado formas flexibles y equilibradas de hacerlo. Otras han adoptado un enfoque mucho más rígido, exigiendo el regreso a la oficina. Casos de alto perfil de inflexibilidad y mandatos generalizados podrían echar por tierra gran parte del progreso logrado en la creación de lugares de trabajo inclusivos.
Teresa Cameron es la directora financiera del grupo Clear Junction, una empresa que ofrece soluciones de pago y tesorería a instituciones financieras. Es clara sobre los riesgos: «Obligar a la gente a volver a la oficina excluye a quienes necesitan flexibilidad. Es un retroceso enorme para la equidad y la conciliación de la vida laboral y personal». El trabajo remoto e híbrido ha sido transformador para padres, cuidadores y personas con discapacidades que trabajan. Sin embargo, algunos líderes de alto perfil han ignorado rápidamente este progreso. Han tenido dificultades para adaptar sus estilos de liderazgo y satisfacer las exigencias del liderazgo moderno. Lamentablemente, muchos han optado por requisitos generales de presencialidad en nombre de la productividad.
Regina Lau es directora financiera en tecnología financiera con más de 20 años de experiencia en pagos y servicios financieros. Afirma que el peligro reside en asumir que existe un único entorno «adecuado». «Las personas reaccionan de forma diferente a los entornos, ya sean online o presenciales, por lo que los líderes deben adaptarse para ayudar a todos a prosperar». Para Regina, la verdadera prueba del liderazgo reside en esa adaptabilidad. La exclusión no siempre es ruidosa ni intencionada. A veces es sutil. Un formato de reunión inadecuado para un empleado neurodivergente puede excluirlo. Una política que ignora las exigencias del cuidado infantil o de los cuidados puede excluir a las personas. Lo mismo ocurre con la incapacidad de reconocer que las diferentes personalidades sobresalen en diferentes entornos.
Supuestos sobre la fuerza laboral futura
Estas diferentes personalidades y necesidades no son la excepción. Son el futuro de la fuerza laboral. Es por eso que estas conversaciones son esenciales. La inclusión no puede detenerse en el género o la etnia; también debe abrazar la neurodiversidad.
El 53% de la Generación Z y hasta el 70% de la Generación Alfa pueden identificarse como neurodivergentes, mostrando una población creciente en la fuerza laboral del futuro. Teresa señaló una investigación de la Universidad de Birkbeck que subraya lo que está en juego. El 70% de los empleados neurodivergentes reportan experimentar problemas de salud mental en el trabajo debido a su entorno. El 65% dice que se sienten incapaces de hablar con la gerencia por temor a la discriminación. Estas no son estadísticas marginales; representan una parte general y creciente de la fuerza laboral. Las empresas que no crean entornos de apoyo se arriesgan a perder talento extraordinario. Agregó: «Algunos de los rasgos que provienen de las mentalidades neurodivergentes realmente pueden aprovecharse para crear excelentes equipos diversos». Para Teresa, el desafío y la oportunidad radican en reconocer estos talentos, no pasarlos por alto ni descartarlos simplemente porque se ven diferentes de la norma.
Liderazgo en todos los niveles
La conversación sobre la evolución del liderazgo destacó que la inclusión no es solo tarea de los altos ejecutivos. Como dijo Jovi: «El liderazgo no tiene por qué ser un título. Se trata de seguir a alguien. Si nadie está dispuesto a seguirte, simplemente estás dando un paseo». En el entorno laboral actual, los líderes que no evolucionan corren el riesgo de volverse irrelevantes. Teresa enfatizó la responsabilidad que tienen los líderes de guiar y patrocinar a la próxima generación. Dijo: «Tenemos que capacitar y animar a nuestro personal para que sean los próximos líderes, para que tengan todas las posibilidades de éxito». Argumentó que la planificación de la sucesión debe ser el núcleo de la estrategia empresarial para garantizar que las organizaciones estén preparadas para el futuro. Regina coincidió: «Las personas construyen empresas. Si no cuidas a las personas, tampoco estás cuidando la empresa».
Cuidar de las personas puede y debe ocurrir en todos los niveles. Aprender a apoyarse mutuamente y a promover nuevas perspectivas debería ser responsabilidad de todo el equipo, no de unos pocos.
Construyendo culturas resilientes
Jovi habló sobre la resiliencia y cómo demostrar lo que se puede aportar a un equipo y a una empresa. Dijo: «Si no te dan un lugar en la mesa, construye el tuyo propio». Pero la resiliencia, señaló, es más fácil de desarrollar en culturas donde el fracaso no es fatal. Habló sobre la importancia de dar a las personas espacio para aprender, crecer y recibir el apoyo justo de los líderes. Teresa coincidió con este punto: «Está bien fracasar. Las lecciones que se aprenden del fracaso suelen ser más poderosas que las del éxito».
En el sector fintech, con su velocidad, volatilidad y cambio constante, la resiliencia es esencial. El peligro surge cuando se exige resiliencia sin seguridad psicológica. En esos entornos, la resiliencia no empodera; agota a las personas y agota la reserva de talento. Por eso, las políticas de recursos humanos y la inversión en el personal deben basarse en la confianza y la autenticidad. Como advirtió Jovi: «Si la política de diversidad, inclusión e inclusión (DEI) de una empresa se desmorona bajo presión, entonces nunca fue una política desde el principio. Fue solo publicidad y relaciones públicas».
El costo real de la exclusión
A medida que la industria retome el crecimiento y la contratación, más empresas sentirán el impacto de la decisión de sus empleados de votar con pies. Dejarán atrás a quienes no confían y optarán por unirse a organizaciones cuyos valores comparten.
La falta de adaptación frena la innovación, frena el crecimiento del mercado y erosiona la confianza tanto de los empleados como de los clientes. Los líderes deberán evolucionar para retener a su plantilla. La inclusión no es una obra de caridad. Es estrategia. Es acceso al mercado. Es garantía de futuro. Si bien el término «DEI» puede generar divisiones, las acciones que lo sustentan se centran en tratar a las personas con justicia, escuchar las diferentes perspectivas y crear las condiciones para que todos prosperen. Esto es, sencillamente, buen negocio.
