Victoria Tomlinson no se propuso convertirse en una provocadora de la edad. Desarrolló su carrera en puestos corporativos, en agencias, en consejos de administración y como asesora y, a los 63 años, fundó Next-Up para ayudar a empleadores y profesionales a replantearse la jubilación.
Cuando Tomlinson habla de ‘desjubilación’, no está vendiendo un hobby, sino diagnosticando un punto ciego del liderazgo que corroe la cultura y la confianza intergeneracional.
Como dice Tomlinson, «Francamente, nunca pensé en la edad», pero el trabajo en Next-Up «abrió todo tipo de cuestiones y oportunidades». Cuando la edad se convirtió en un tema importante para ella, Tomlinson admitió que se obsesionó con ello.
Deberíamos estar agradecidos de que lo hiciera.
La palabra que empieza por «R»
El lugar de trabajo moderno ha convertido la «jubilación» (la palabra que empieza por «R», retirement en inglés) en un tabú que los líderes ignoran y los empleados tratan de evitar. Las consecuencias pueden ser de gran alcance, ya que los adultos no entienden lo que están planeando o, lo que es peor, en el caso de algunos líderes, hacia lo que están empujando a las personas.
La descripción de Tomlinson es dolorosamente acertada: «Cualquier conversación con la palabra que empieza por R tiene que estar relacionada con la edad, pero la gente la evita por completo». Habla de compañeros y socios que plantearon el tema como un horizonte a tres años vista, solo para acabar llorando: «Estaba en mi fiesta de despedida antes de poder pestañear».
Evitarlo tampoco hace que desaparezca el choque identitario para las personas.
Por otro lado, la ‘desjubilación‘, un término que defiende Tomlinson, tiene un significado importante. «Es una etapa maravillosa de la vida, pero para la mayoría de las personas es muy difícil porque ya no saben quiénes son«, afirma, e insta a los líderes a normalizar la planificación de la jubilación mucho antes de que aparezca la tarta de despedida.
Si se observa con atención, los gobiernos de todo el mundo están ajustando las edades de jubilación obligatorias –ejemplos como Francia, Dinamarca y Corea del Sur–, mientras que los empleadores utilizan una estrategia de reducción de plantilla basada en el poder blando para filtrar a los talentos de entre 50 y 60 años.
El veredicto de Tomlinson es igualmente contundente. «Hemos creado un mundo muy extraño», advierte, «en el que los gobiernos aumentan la edad de jubilación, pero los empleadores no contratan a personas mayores de 50 años«. Este desajuste da lugar a tensiones financieras para los hogares, por no hablar del estrés emocional, además de un problema de capacidad para las organizaciones. Realmente es algo irónico.
Los líderes tienen la oportunidad de darle la vuelta a esta situación.
Como señala Tomlinson, hay que tratar la «palabra que empieza por R» (jubilación) como cualquier otro cambio en la carrera profesional (ascenso, traslado lateral, año sabático o cambio de cartera) y crear vías de participación voluntaria que preserven el estatus. A partir de ahí, estos trabajadores mayores pueden transmitir su sabiduría a los clientes y compañeros, al tiempo que comparten sus conocimientos.
Quizás la cultura se coma a la edad en el desayuno
Si el concepto de ‘desjubilación’ es racional, ¿por qué hay resistencia?
Tomlinson afirma: «Existe un verdadero problema cultural en torno a la edad, y es terrible». Volviendo a la ironía, ha visto muchos consejos de administración llenos de personas mayores, mientras que esas mismas organizaciones «no contratan ni retienen a personas de 50 años«. La hipocresía es evidente.
«Creo que necesitamos que las grandes organizaciones informen sobre cuántas personas contratan cada año», afirma Tomlinson. Ella lo llama las «tres R»: contratación (recruitment), retención (retention) y despido por edad (redundancy by age), como medio para hacer un seguimiento de lo que las organizaciones están haciendo con las personas de entre 50 y 90 años. No se trata de una caza de brujas, sino de un indicador de visibilidad que no difiere mucho de un informe anual que contiene datos sobre la responsabilidad social corporativa.
Si una empresa informa de que no tiene a nadie contratado mayor de 60 años, eso, como señala Tomlinson, «empezará a parecer extraño» y requerirá una explicación. Las métricas no arreglan la cultura por sí solas, pero pueden centrar nuestra atención y suscitar mejores preguntas.
Los líderes también deben cuestionar los mitos perezosos sobre la capacidad.
Tomlinson se ríe de la caricatura de que los profesionales de más edad «no saben de tecnología».
«No conozco a nadie de 50, 60 o 70 años que no utilice un smartphone o la tecnología a diario», señala, argumentando que la confianza, y no la capacidad, es a menudo la limitación. Esta situación es especialmente cierta si el equipo directivo senior tiende a invertir menos en la formación de los trabajadores mayores. Si se quiere una mayor adopción, ¿por qué no invertir en la mejora de las competencias de todos y dejar de tratar la curiosidad como un derecho exclusivo de los jóvenes?
El ejemplo paradigmático de Tomlinson imagina a David Attenborough en tu nómina. «¿Dirías: ‘Oh, ¿ese viejo?’ Querrías ir y sacar todo lo que tiene en la cabeza para tu negocio, ¿no?».
Ese es un ejemplo de la «rueda de la sabiduría» en acción: experiencia cristalizada, capturada y difundida. Más David Attenboroughs en nuestras organizaciones, muchas gracias.
El dividendo intergeneracional
El dividendo intergeneracional es el verdadero premio para una organización que acoge a trabajadores mayores en su plantilla.
A Tomlinson le encanta la mezcla precisamente porque provoca. «Te haces viejo si no te mezclas y cambias tu forma de pensar», afirma. Cuando las organizaciones emparejan a trabajadores jóvenes con miembros del equipo de mediana edad y mayores, puede surgir un acuerdo de aprendizaje a dos o tres bandas.
Los líderes pueden acelerar esa sensación de agencia con una estructura recién descubierta.
Consideremos el esquema de informes de las «tres R» de Tomlinson, que puede crear una visión honesta de lo que realmente constituye una organización.
Considera la posibilidad de aplicar una nivelación flexible de la carga de trabajo para que los colaboradores en la mitad o al final de su carrera puedan reequilibrar su tiempo sin entregar sus vidas a horarios sobrecargados.
Asimismo, considera la posibilidad de establecer asociaciones emparejadas con responsabilidades formales de tutoría que respeten y valoren a cada persona y sus conocimientos cristalizados.
Por encima de todo, dejemos de considerar el final de una etapa a tiempo completo como el final de la contribución. Como nos recuerda Tomlinson, el objetivo no es mantener a las personas en sus puestos, sino mantener la sabiduría y el propósito en circulación.
*Puedes ver la entrevista completa con Victoria Tomlinson y Dan Pontefract en el programa Leadership NOW o escúchala en el podcast.