La diferencia entre gestión y liderazgo nunca ha sido tan pronunciada. Mientras que los directivos dirigen los recursos para cumplir los objetivos, los verdaderos líderes inspiran la acción a través del propósito y la visión. Este artículo explora cómo los altos ejecutivos pueden desarrollar, aclarar y comunicar una visión convincente que resuene en todos los niveles de la organización, transformando tanto su eficacia de liderazgo como los resultados de la organización.
El poder de una visión con propósito
Los líderes empresariales más transformadores de nuestro tiempo –desde Satya Nadella en Microsoft hasta Mary Barra en GM– comparten un rasgo común: lideran con una visión que trasciende los resultados trimestrales. Una visión con propósito sirve tanto de brújula como de catalizador, proporcionando:
- Alineación estratégica entre funciones y equipos dispares.
- Resistencia durante la volatilidad del mercado y el cambio organizativo.
- Compromiso auténtico que conecta el trabajo diario con un impacto significativo.
Sin embargo, estudios recientes muestran que, mientras que el 85% de los directivos creen que comunican su visión con claridad, sólo el 62% de los empleados principiantes están de acuerdo. Además, una investigación realizada en 2005 por los redactores de Harvard Business Review reveló que el 95% de los empleados desconocen o no comprenden la estrategia de su empresa.
Esta desconexión representa no sólo un fallo de comunicación, sino una profunda oportunidad de liderazgo.
Desarrollar una visión con propósito
He sido testigo del mismo patrón alarmante en todos los sectores en los que he trabajado: estrategias genéricas sin alma. Hace poco, vi cómo el presidente de una asociación presentaba una «visión» que no era más que palabrería corporativa envuelta en palabras de moda, carente de propósito auténtico o inspiración genuina.
Si paseamos por la mayoría de las oficinas, encontraremos personas que acuden por un sueldo, no por un objetivo. Son buenas personas que hacen su trabajo, pero cuando les preguntas cuál es su papel en el panorama general o cuál es el verdadero propósito de su empresa, el 95% te mirará con la mirada perdida o te dirá sinceramente «no lo sé». Piénsalo por un momento: el 95% de tu plantilla se mueve en distintas direcciones, mientras que sólo el 5% está alineado con el objetivo real de la empresa. Esto no sólo es ineficaz, sino alarmante.
Las organizaciones que rompen este ciclo de mediocridad son las que se atreven a articular algo en lo que vale la pena creer, algo que transforma un trabajo en una vocación y un sueldo en una participación en algo significativo.
Una visión convincente existe en la intersección de la capacidad organizativa, la oportunidad de mercado y el propósito auténtico. Debe mirar más allá de los retos inmediatos para anticipar cómo las tendencias del sector y los cambios sociales reconfigurarán el panorama competitivo, al tiempo que conecta con algo más profundo que el beneficio: un problema único que estás en condiciones de resolver y que crea valor para todas las partes interesadas. Las mejores visiones adoptan la tensión constructiva entre la realidad actual y las posibilidades futuras, creando un espacio que da energía en lugar de desmoralizar.
Lograr claridad cristalina
Incluso una visión con propósito fracasa sin claridad. Hace poco me encontré con una declaración de visión que ejemplificaba perfectamente este problema: débil, vaga y completamente poco inspiradora, el tipo de discurso corporativo que suena importante pero no dice nada.
Cuando trabajo con líderes para aclarar su visión, a menudo les ayudo a descubrir su kokorozashi –su propósito personal y profesional más profundo– porque ahí es donde empieza la auténtica claridad. La mayor trampa en la que veo caer a los líderes es la adicción a las palabras de moda. Quieren parecer sofisticados, así que acumulan términos genéricos que podrían aplicarse a cualquier organización. O se centran únicamente en los resultados –»aumentar ingresos, reducir costes, optimizar procesos»– sin explicar nunca por qué son importantes o qué problema están resolviendo en realidad. Pero esto es lo que he aprendido: a la gente no le entusiasman las estrategias de optimización, sino la posibilidad de mejorar la vida de alguien o de resolver un problema que realmente importa.
La verdadera claridad significa que tu visión debe ser tan sencilla que cualquiera pueda entenderla y recordarla, tan visual que cree una imagen mental y tan conectada con la historia de tu organización que la gente pueda ver cómo su trabajo encaja en algo más grande. Cuando puedas explicar tu visión en términos que muevan a la gente a la acción –no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo–, sabrás que has logrado el tipo de claridad que realmente impulsa los resultados.
Adaptar la comunicación a todos los niveles de la organización
Aquí es donde falla la mayor parte de la comunicación de la visión: los líderes elaboran hermosas declaraciones de alto nivel que nadie puede traducir en el trabajo diario. Es algo que veo constantemente: los trabajadores se sientan en las reuniones y asienten con la cabeza a palabras inspiradoras, para luego volver a sus mesas sin tener ni idea de cómo aplicarlas a sus tareas reales. Se sienten completamente desconectados de la estrategia porque nadie se ha molestado en construir el puente entre la visión y la ejecución.
¿Cuál es el resultado? Caos disfrazado de iniciativa. Cuando las personas no entienden la estrategia, empiezan a crear sus propios pequeños proyectos basados en cualquier tendencia que les llame la atención. He visto departamentos que, sin saberlo, trabajan en direcciones opuestas, creando iniciativas contrapuestas que generan más política que progreso. Es la disfunción organizativa en estado puro.
En mi trabajo, ayudo a los líderes a entender que los distintos niveles necesitan diferentes traducciones de la misma visión. En el caso de los directivos, les pido que traduzcan la estrategia al lenguaje de su departamento, identifiquen de tres a cinco acciones específicas que contribuyan a la visión y luego evalúen honestamente si éstas son sus tareas más importantes. Si no es así, realineamos hasta que todos remen en la misma dirección.
He estado en demasiadas empresas en las que la gente no podía explicar su papel en el conjunto. Su propósito se limitaba a hacer lo que les decían y cobrar su sueldo. Cuando la gente no entiende por qué hace algo, el compromiso y la motivación se evaporan rápidamente. La magia se produce cuando alguien ve por fin cómo su trabajo diario contribuye a algo significativo: es entonces cuando los trabajos se convierten en misiones.
Conclusión: El efecto multiplicador de la visión
Los líderes que dominan el desarrollo de una visión con propósito y la comunicación multinivel crean lo que llamamos el «efecto multiplicador de la visión», en el que la claridad y la inspiración se combinan para acelerar la ejecución más allá de lo que podría lograr la gestión directiva.
En un entorno en el que el talento busca significado y los mercados recompensan la agilidad, la capacidad de transformar a los directivos en líderes con propósito a través de la claridad de visión representa quizás la ventaja competitiva más infrautilizada de la que disponen los altos ejecutivos en la actualidad.
Si inviertes en el desarrollo de la visión, la claridad y la comunicación multinivel, podrás transformar radicalmente la capacidad de tu organización para lograr resultados revolucionarios.