En 2016, China Resources Beer (CR Beer), la mayor empresa cervecera del mundo por volumen, se encontraba en una encrucijada. El mercado chino de la cerveza había tocado techo. Los gustos de los consumidores estaban cambiando drásticamente hacia experiencias premium y personalizadas. La vieja estrategia de escala, guerra de precios y adquisiciones ya no era suficiente. Para Hou Xiaohai, nuevo consejero delegado de CR Beer, el reto no consistía sólo en vender más cerveza, sino en reinventar el alma de la empresa.
En un panorama que premia cada vez más la agilidad y la autenticidad, la historia de la transformación de CR Beer es un poderoso ejemplo de cómo liderar con valentía, claridad y alineación cultural. Sus lecciones resuenan mucho más allá del negocio de la cerveza, desde las salas de juntas de Boston hasta los centros de startups de São Paulo.
Lección 1: El valor de enfrentarse a las «Tres montañas»
Hou heredó una máquina difícil de manejar: 98 fábricas de cerveza ineficaces, una plantilla desmesurada y una posición débil en el mercado premium. Muchos directivos se limitaban a retocar los detalles. Hou decidió escalar lo que él llamaba las «Tres Montañas».
CR Beer redujo sus fábricas en un tercio, disminuyó su plantilla a la mitad y aumentó los salarios un 47% para retener el talento clave. No se trataba de un ejercicio de hoja de cálculo, sino de liderazgo a través del dolor, el propósito y las personas. Fueron necesarios años de paciencia, disciplina e inteligencia emocional.
Para los líderes estadounidenses acostumbrados a las presiones de rendimiento trimestral, la transformación plurianual de Hou nos recuerda que el cambio estratégico a largo plazo exige sacrificio, no sólo eslóganes.
Lección 2: La cultura se come a la estrategia (especialmente en China)
La transformación no consiste sólo en lo que se hace, sino en cómo se siente la gente al hacerlo. CR Beer puso en marcha uno de los mayores esfuerzos de transformación cultural de la historia empresarial china, con la participación de más de 36.000 empleados en la creación conjunta de un nuevo ADN cultural: «Cada individuo importa, cada botella brilla».
No se trataba de una fachada. CR Beer integró la cultura en sus sistemas de gestión, evaluaciones de rendimiento y desarrollo del liderazgo. ¿El resultado? Una plantilla que pasó de la resistencia a la resiliencia.
Como han aprendido los líderes mundiales, desde Microsoft hasta Heineken, la cultura es el verdadero sistema operativo de las organizaciones modernas. Es lo que hace que la transformación se mantenga.
Lección 3: Asociarse globalmente, ejecutar localmente
Mientras que muchas empresas chinas persiguen mercados extranjeros, Hou adoptó una visión contraria: primero, traer lo mejor del mundo a China. En 2018, CR Beer formó una asociación histórica con Heineken, asegurando los derechos exclusivos de distribución en China y acelerando su estrategia premium.
Para Heineken, la medida reavivó el crecimiento en lo que ahora es su segundo mercado más grande a nivel mundial. Para CR Beer, la asociación aportó prestigio mundial y credibilidad inmediata entre los consumidores urbanos más jóvenes.
Se trata de una globalización bien hecha, no sólo a través de la expansión, sino mediante la ventaja de la colaboración. Es una lección para las empresas estadounidenses que entran en Asia: la escala local y el valor de marca global pueden ser más poderosos juntos que separados.
Lección 4: La innovación no es sólo producto: es proceso, personas y plataforma
CR Beer no se detuvo en la reestructuración. La empresa lo digitalizó todo, desde las cadenas de suministro hasta los canales de venta. La creación de SuperX, su marca insignia para la generación Z, no fue sólo el lanzamiento de un producto. Fue una reinvención cocreada, basada en datos y centrada en el estilo de vida.
La cervecera también revisó su modelo de comercialización, sustituyendo a los distribuidores tradicionales por una sofisticada ‘Plataforma de Grandes Clientes’, inspirada en las mejores prácticas de gran consumo. Utilizó macrodatos para dirigirse a los puntos de venta premium, potenció a los pequeños distribuidores con tecnología y formación, y alineó los incentivos con los objetivos estratégicos.
En este caso, el liderazgo no consistía únicamente en una visión audaz, sino en conectar la estrategia con la ejecución en todos los niveles de la empresa, desde las fábricas hasta los festivales de música.
Lección 5: La reinvención implica mirar más allá del núcleo
Ante la evolución del mercado del alcohol, CR Beer hizo algo que pocos gigantes se atreven a hacer: diversificarse en Baijiu, la icónica categoría de licores de China. Los escépticos cuestionaron la decisión. Pero la visión a largo plazo de Hou prevaleció.
CR Beer construyó su negocio de licores con paciencia: adquiriendo participaciones en marcas regionales clave, integrando la distribución e invirtiendo en premiumización. Es un caso de libro de texto de innovación adyacente, que refleja cómo Amazon pasó de los libros a la nube o cómo AB InBev integró marcas de cerveza artesanal a escala mundial.
Para los CEO mundiales, el mensaje es claro: el futuro no se encuentra buscando en lo más profundo del núcleo, sino en los límites de la capacidad y la convicción.
El plan de liderazgo global
El viaje de CR Beer es más que una historia de éxito en China. Es un manual de liderazgo para cualquier ejecutivo que se enfrente a la volatilidad del siglo XXI. Nos enseña que:
- Los grandes líderes crean alineación antes que aceleración: arreglan la estructura y la cultura antes de perseguir el crecimiento.
La reinvención exige empatía y disciplina, sobre todo en sectores con un gran legado.
Las asociaciones globales no tienen que ver con el control, sino con la cocreación, como se ha visto con el resurgimiento de Heineken en China.
La transformación digital debe empezar por las personas, no sólo por las plataformas.
Los líderes preparados para el futuro van más allá de la eficiencia: dan forma a la identidad.
A medida que CR Beer entra en la fase final de su transformación de nueve años, ofrece un poderoso recordatorio de que la escala no sustituye al alma, y que en la era de la disrupción, el liderazgo es el verdadero diferenciador.
Para los CEO de Nueva York, Nairobi, Shenzhen o São Paulo, la cuestión no es si hay que cambiar. La cuestión es si lideran con el coraje necesario para que ese cambio sea significativo y sostenible.