Es cierto que esto puede parecer un tema para entusiastas de los tests de personalidad. Pero si diriges un equipo, lo que no sabes sobre los rasgos de comportamiento podría estar frenando a la gente. En el contexto actual, en el que el 83% de los empresarios afirman tener dificultades para encontrar trabajadores con los rasgos de comportamiento adecuados, las herramientas basadas en el modelo de los cinco grandes (Big Five) rasgos de la personalidad están resurgiendo discretamente. Las empresas quieren entender cómo piensan, se adaptan y mantienen la curiosidad sus equipos. Y la curiosidad, más que nunca, es lo que impulsa la innovación y la resiliencia.
Los Big Five no son nuevos, de hecho se basan en investigaciones de principios de los años 30, pero su relevancia no deja de crecer. El marco de los Big Five se basa en décadas de investigación psicológica. Explica cómo interactuamos con el mundo, cómo respondemos al cambio y cómo nos esforzamos o nos quedamos estancados. Comprender estos rasgos también puede proporcionar a los líderes una forma más práctica de reconocer cuándo se apoya la curiosidad y cuándo se rechaza. Aprendiendo cómo influye cada uno de estos rasgos en la curiosidad, los líderes pueden detectar mejor el potencial desaprovechado, diseñar culturas más inclusivas y eliminar las fricciones que frenan a los equipos.
Entender los Big Five en el contexto del trabajo y la curiosidad
Cuando comencé mi investigación para determinar los factores que inhiben la curiosidad, naturalmente busqué evaluaciones que trataran este tema. Los Big Five incluyen cinco amplias dimensiones: Apertura a la experiencia, Conciencia, Extroversión, Amabilidad y Neuroticismo. No se trata de categorías fijas. Existen en un espectro, y todos las expresamos de forma diferente en función de nuestro entorno, nivel de estrés y rol.
Lo que me fascinó, especialmente en mi trabajo con líderes y organizaciones, es cómo la curiosidad se manifiesta en estas cinco dimensiones. La apertura recibe la mayor atención porque se asocia a la creatividad y a la voluntad de explorar nuevas ideas. Pero en la curiosidad no sólo influye eso. También depende de nuestra capacidad para gestionar el estrés (Neuroticismo bajo), nuestra disposición a hacer preguntas difíciles sin miedo a la desaprobación (baja amabilidad en algunos entornos), e incluso nuestra energía para involucrar a los demás (Extraversión).
Por qué la apertura de los Big Five a menudo se confunde con la mera curiosidad
Es fácil suponer que las personas con un alto grado de apertura son curiosas por naturaleza. Y a menudo lo son. Disfrutan con la novedad, la variedad y el pensamiento poco convencional. Pero la curiosidad no es un rasgo aislado. Las personas pueden puntuar alto en curiosidad aunque no sean especialmente abiertas en el sentido tradicional de los Big Five. Por ejemplo, alguien puede sentir una gran curiosidad por el comportamiento humano, pero sentirse incómodo probando nuevas comidas o viajando.
Por eso la curiosidad suele dividirse en distintas dimensiones. A algunas personas les mueve la curiosidad intelectual. Otras tienen curiosidad social o un fuerte impulso para resolver problemas bajo presión. Los Big Five ofrecen un buen punto de partida, pero no la imagen completa.
Utilizar los Big Five para crear una cultura que apoye la curiosidad
Donde los Big Five resultan útiles es en la dinámica de equipo. Cuando los líderes comprenden las diferencias de personalidad entre los miembros de su equipo, dejan de esperar que todos piensen de la misma manera. Un directivo que trabaja con un equipo muy concienzudo puede necesitar crear seguridad psicológica antes de fomentar la experimentación. Un equipo lleno de extravertidos puede necesitar ayuda para bajar el ritmo y escuchar las voces más tranquilas que procesan las cosas internamente.
En varias organizaciones con las que he trabajado, los líderes asumieron inicialmente que sus equipos de alto rendimiento eran curiosos por naturaleza. Pero después de medir los niveles de curiosidad, quedó claro que muchas personas se sentían estancadas. Sus personalidades no eran el problema. Lo era el entorno. Un alto neuroticismo, por ejemplo, aparecía a menudo en equipos en los que se castigaban los errores o se descartaban las ideas sin discutirlas. Una vez abordados esos bloqueos culturales, la gente se sentía más segura para explorar y cuestionar.
Cómo se relacionan los Big Five con los obstáculos a la curiosidad
Muchos de los obstáculos para la curiosidad en el lugar de trabajo están determinados por la personalidad. El miedo suele relacionarse con un neuroticismo elevado. Las personas que puntúan más alto en este rasgo pueden ser más sensibles al estrés o a las críticas, lo que puede hacerles dudar a la hora de hacer preguntas o probar cosas nuevas. Es posible que les preocupe cometer errores o parecer poco preparados, lo que les mantiene callados incluso cuando tienen buenas ideas. Crear un espacio tranquilo y abierto para compartir sin juzgar ayuda a aliviar esta situación.
Las suposiciones son habituales en las personas a las que les gusta la estructura y la previsibilidad. Las personas con menor apertura o mayor conciencia pueden confiar en hábitos pasados y pensar: «Siempre lo hemos hecho así». Esto puede impedirles explorar nuevas posibilidades. Los líderes pueden fomentar la curiosidad haciendo que sea seguro probar nuevas ideas sin miedo a perder el tiempo o a equivocarse.
La tecnología puede intimidar a las personas que no se sienten atraídas por el cambio. Alguien con un nivel bajo de apertura puede dudar a la hora de adoptar nuevas herramientas o sistemas, sobre todo si se siente abrumado. Otros, sobre todo los más abiertos, pueden estar entusiasmados por experimentar con soluciones tecnológicas. Los líderes pueden ayudar ofreciendo formas sencillas de aprender y mostrando cómo la tecnología resuelve problemas reales.
El entorno influye mucho en el comportamiento. Es posible que las personas con un alto grado de amabilidad podrían no querer generar controversia, especialmente si la cultura desalienta las ideas desafiantes. Los extrovertidos pueden hablar en grupo, mientras que los más introvertidos pueden necesitar momentos más tranquilos para reflexionar y compartir. Cuanto más comprendan los directivos cómo interactúan los rasgos de personalidad con la cultura, más podrán crear entornos que animen a todos a ser curiosos a su manera.
Cómo utilizar los Big Five para despertar la curiosidad en el trabajo
Comprender los rasgos de la personalidad es más importante cuando conduce a la acción. Los líderes que aplican las ideas de los Big Five pueden hacer que la curiosidad forme parte del trabajo diario de manera sencilla y coherente:
- Cambiar la forma de plantear las preguntas. Las personas con un alto grado de apertura pueden disfrutar de debates amplios, mientras que los miembros más estructurados del equipo pueden preferir preguntas específicas. Adaptar las preguntas a la forma de pensar de las personas ayuda a que contribuyan más voces.
Ofrecer opciones para que la gente contribuya. Los extrovertidos pueden responder rápidamente en grupo, pero otros pueden necesitar más tiempo para reflexionar. Deja espacio a los diferentes estilos para que la curiosidad no se limite a un único tipo de comunicador.
Buscar signos de pausa. La curiosidad suele desvanecerse cuando las personas se sienten inseguras. Rasgos como un elevado neuroticismo o un alto grado de agrado pueden llevar a alguien a contenerse. Estate atento a lo que no se dice y facilita que la gente plantee preguntas o cuestione ideas.
La curiosidad hace más útiles las teorías de los Big Five
Los Big Five no proporcionan todas las respuestas. Pero usar lo aprendido con el desarrollo de la curiosidad puede ayudar a los líderes a entender por qué las personas actúan como lo hacen, qué podría motivarlas a cambiar y cómo crear culturas que apoyen el aprendizaje continuo. Los líderes que entienden cómo los rasgos de personalidad influyen en la curiosidad pueden ajustar su forma de entrenar, comunicar y apoyar la exploración. Esa percepción suele ayudar a desbloquear el potencial que ya estaba ahí pero que aún no era visible. Si quieres que la gente resuelva problemas mayores y contribuya más plenamente, empieza por comprender qué mantiene viva su curiosidad en el trabajo.
