En una época en la que los líderes mundiales se enfrentan a retos sin precedentes, la confianza se ha convertido en un pilar fundamental que
a menudo falta en las organizaciones. Los titulares empresariales de hoy están dominados por noticias sobre trastornos e incertidumbre económica. Este clima económico, marcado por una imprevisibilidad extrema, ha creado lo que los expertos describen como un entorno «VUCA» caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad.
El dilema del liderazgo es muy claro: las organizaciones necesitan una agilidad sin precedentes para navegar por estas aguas turbulentas, pero el ingrediente fundamental que permite la agilidad –la confianza– es cada vez más difícil de establecer y mantener. Los expertos en gestión señalan que rara vez existe la posibilidad de «aterrizar» perfectamente en condiciones VUCA.
La paradoja de la confianza
La agilidad organizativa –la capacidad de responder con rapidez y eficacia a condiciones cambiantes– ha pasado de ser un atributo deseable a una habilidad esencial para la supervivencia. La agilidad requiere procesar rápidamente información confusa para tomar una decisión, ponerla en práctica, evaluar los resultados, hacer los ajustes necesarios y repetir el ciclo. Este enfoque iterativo se ha convertido en esencial para navegar por entornos impredecibles.
Aquí radica la paradoja a la que se enfrentan muchos líderes: cuanto más incierto es el entorno, mayor es la necesidad de agilidad; sin embargo, el obstáculo más importante para la agilidad suele ser la falta de confianza dentro de la organización. Los líderes se convierten en ‘cuellos de botella’ organizativos en entornos caracterizados por una baja confianza, creando precisamente las condiciones opuestas necesarias para la adaptabilidad. En entornos de baja confianza, los líderes no creen que puedan delegar nada importante. Incluso cuando delegar es esencial, se sienten obligados a revisar exhaustivamente cada tarea delegada. Este efecto de ‘cuello de botella’ transforma a los líderes en puntos de ‘estrangulamiento’ de la organización. Nada sucede con la rapidez necesaria, la organización no demuestra agilidad y el rendimiento se resiente.
Sistemas de «controles y comprobaciones»
Una segunda manifestación de la baja confianza aparece en las organizaciones que construyen sistemas elaborados, lo que algunos críticos denominan sistemas de «controles y comprobaciones». Estas estructuras, diseñadas para evitar errores o malas prácticas, a menudo impiden la agilidad organizativa. Por supuesto, en realidad no se trata en absoluto de equilibrio. Se trata de un diseño que garantiza que los actores potencialmente indignos de confianza no puedan dirigir la organización en una dirección perjudicial. Sin embargo, estos sistemas se convierten en arenas movedizas organizativas en entornos volátiles en los que las excepciones se convierten en la norma.
El desafío de generar confianza en entornos VUCA
Existen vías para que los líderes avancen en este déficit de confianza, pero las condiciones VUCA dificultan el camino. Todos reconocemos que los entornos inciertos crean obstáculos únicos para establecer la confianza. Cuando las condiciones cambian rápidamente, los líderes a menudo carecen de tiempo para construir historias de relaciones que tradicionalmente sustentan la confianza. La incertidumbre obliga a los líderes a tomar decisiones con información incompleta y eso aumenta la probabilidad de cometer errores que dañan la confianza. La complejidad dificulta que los equipos comprendan la lógica que subyace a las decisiones de liderazgo, mientras que la ambigüedad puede llevar a malinterpretar los comportamientos e intenciones de los líderes.
Estas características VUCA crean una paradoja: los entornos en los que la confianza es más crítica son aquellos en los que crear confianza resulta más difícil. Para superar esta paradoja, los líderes deben establecer la confianza basándose en sus tres elementos fundamentales: capacidad, benevolencia e integridad.
Demostrar competencia a pesar de la volatilidad
Los estudios sobre liderazgo hacen hincapié en que la confianza empieza por la capacidad, es decir, por demostrar una auténtica competencia en el campo de trabajo. Sin embargo, los entornos VUCA lo hacen especialmente difícil. Cuando las situaciones evolucionan rápidamente, la experiencia de ayer puede quedar obsoleta. Los líderes pueden ver socavada su credibilidad cuando se ven obligados a revertir decisiones a medida que cambian las circunstancias, haciendo que la competencia parezca inconsistente.
Los líderes eficaces en entornos volátiles persiguen un desarrollo profesional continuo y acelerado, solicitan y ponen en práctica el asesoramiento de expertos al tiempo que reconocen su naturaleza provisional, mantienen la transparencia sobre las lagunas de conocimiento (enmarcándolas como oportunidades para el aprendizaje colectivo), construyen equipos diversos con habilidades complementarias, crean seguridad psicológica para la comunicación y equilibran la acción decisiva con el aprendizaje visible mostrando cómo integran la nueva información.
Mostrar auténtica benevolencia cuando hay mucho en juego
Benevolencia significa demostrar auténtica preocupación por el bienestar de los demás, no sólo por los resultados de la organización. En entornos VUCA, esta dimensión de la confianza se vuelve especialmente tensa. Los líderes a menudo deben tomar decisiones rápidas con consecuencias significativas para el bienestar de los miembros del equipo, la seguridad en el empleo y el equilibrio entre la vida laboral y personal. La presión por obtener resultados puede dar la impresión de que se sacrifica a las personas por los resultados.
Los líderes pueden demostrar benevolencia durante los periodos volátiles de varias maneras. Escuchar activamente las preocupaciones, incluso cuando las presiones de tiempo son extremas, proporcionar la flexibilidad adecuada al tiempo que se mantiene la transparencia sobre las limitaciones organizativas, invertir en el desarrollo de los empleados incluso en tiempos difíciles (lo que indica un compromiso a largo plazo), reconocer el progreso y el esfuerzo incrementales en lugar de sólo los resultados, hacer transparentes los marcos éticos que guían las decisiones difíciles y reconocer el coste humano de los cambios necesarios al tiempo que se proporciona apoyo, todo ello está bajo el control de un líder y comunica una preocupación por los demás.
Mantener la integridad en medio de la ambigüedad y el cambio
La integridad –coherencia entre palabras y acciones, adhesión a principios éticos y cumplimiento de los compromisos– es la última pieza de la ecuación de la confianza. En entornos VUCA, mantener la integridad se convierte en un reto especial, ya que las condiciones rápidamente cambiantes pueden obligar a los líderes a revisar los compromisos, cambiar de dirección o hacer excepciones a las políticas establecidas.
Lo que parece una incoherencia para los miembros del equipo puede ser una adaptación necesaria. La investigación sobre el liderazgo ético en situaciones de crisis indica que para mantener la integridad en entornos VUCA es necesario distinguir entre los valores fundamentales (que permanecen constantes) y los compromisos tácticos (que pueden tener que evolucionar), explicar de forma proactiva los fundamentos de los cambios de dirección o de política, cumplir las promesas siempre que sea posible y comunicar con transparencia cuando los compromisos deban cambiar, reconocer los errores con prontitud y asumir una responsabilidad visible, tomar decisiones basadas en valores, incluso cuando sean costosas, y articular los principios que guían esas decisiones, y crear coherencia a través del proceso (cómo se toman las decisiones) en lugar de sólo a través de los resultados (lo que se decide).
La elección del liderazgo: confianza o parálisis
La lección fundamental para los líderes en entornos VUCA se basa en una decisión crucial: invertir en generar confianza o aceptar la parálisis organizativa. Cuando la confianza es baja, los líderes evitan delegar, creando ‘cuellos de botella’ que reducen aún más el rendimiento organizativo. Esta disminución del rendimiento «demuestra» que no se puede confiar en los miembros del equipo, lo que refuerza la desconfianza inicial en una espiral destructiva.
Romper este ciclo requiere valentía. Los líderes que aceptan conscientemente la vulnerabilidad delegando responsabilidades significativas –incluso en medio de la incertidumbre– suelen descubrir en sus equipos una capacidad mayor de la prevista. Cuando tiene éxito, este acto inicial de confianza puede iniciar un ciclo positivo en el que el aumento de la responsabilidad conduce a una competencia demostrada, que genera más confianza.
Para los líderes atrapados en espirales de baja confianza, el camino hacia adelante comienza con este reconocimiento: crear las condiciones para que florezca la confianza no es sólo una virtud de liderazgo, es un imperativo estratégico en un mundo VUCA.
