Cómo ganar confianza en el trabajo: estrategias clave de los líderes más exitosos, según los expertos

Estás dirigiendo una reunión. Te has preparado. Has presentado tu estrategia con claridad. Todos asienten. Nadie se resiste. Asumes que todos están de acuerdo. Dos semanas después, tu equipo no cumple con la fecha límite, la mitad del plan no se ejecutó y nadie mencionó las señales de alerta que no viste venir. ¿Qué pasó? No confiaron lo suficiente en ti como para hablar. No porque seas un mal líder o porque estén desconectados, sino porque la confianza en el trabajo no se construye solo con títulos o una comunicación clara. Se construye y a menudo se rompe de maneras sutiles que los líderes rara vez notan. Después de entrevistar a expertos que van desde científicos del comportamiento hasta altos ejecutivos, algo destaca: la confianza nunca se trata solo de ser honesto. Se trata de cómo se sienten las personas cuando están cerca de ti, qué esperan que hagas cuando no están y si las condiciones que las rodean permiten decirte la verdad con seguridad.

¿Por qué los líderes asumen que hay confianza cuando no la hay?

Es fácil confundir el silencio con la alineación. Cuando los líderes no escuchan objeciones ni ven resistencia, suelen asumir que su equipo está de acuerdo. Pero la confianza solo se manifiesta en lo que las personas están dispuestas a decir cuando podría resultar incómodo. Frances Frei , profesora de Harvard que trabajó en la transformación cultural de Uber, me comentó que la confianza se basa en tres elementos: autenticidad, lógica y empatía. Si falta alguno de ellos, la confianza se vuelve inestable. Puede que te consideren competente y bienintencionado, pero si tu equipo no cree que realmente te importa su perspectiva, o si tu razonamiento no se sostiene bajo presión, podrían ocultar la verdad discretamente.

Esta ruptura no siempre es maliciosa. En muchos casos, los empleados han tenido experiencias pasadas en las que expresarse fue ignorado o castigado. Esto influye en su percepción del nuevo liderazgo, incluso si las intenciones del líder son positivas. La autenticidad por sí sola no garantiza la seguridad psicológica. Los líderes deben demostrar no solo quiénes son, sino también su compromiso activo con la comprensión de los demás. Cuando falta la empatía , la confianza se vuelve superficial. Cuando la lógica flaquea bajo escrutinio, la confianza se desmorona. Y cuando las personas sienten que deben actuar en lugar de participar, se quedan calladas.

Robin Dreeke, exagente especial del FBI especializado en análisis del comportamiento, me comentó que una de las maneras más rápidas de perder la confianza es juzgar a los demás antes de validarlos. Las personas se abren cuando se sienten reconocidas. Su trabajo enfatizó la importancia de la coherencia. Para generar confianza, las personas necesitan saber qué esperar de uno, especialmente en momentos de estrés. La incoherencia, incluso de alguien con buenas intenciones, genera incertidumbre. Y la incertidumbre debilita la confianza.

Esta perspectiva se alinea estrechamente con lo que observamos en la dinámica de equipo. La previsibilidad permite que los empleados se sientan seguros, especialmente en entornos de alta presión . Un líder que reacciona con calma bajo estrés genera más confianza que uno que solo parece comprometido cuando las cosas van bien. La coherencia en las respuestas indica a los empleados que es seguro compartir inquietudes e ideas. Ayuda a formar el contrato invisible de entendimiento que sienta las bases para relaciones más sólidas.

Muchos líderes creen que la confianza surge de tener las respuestas correctas o proyectar confianza. Pero esa suposición puede, en sí misma, crear una barrera. La confianza crece a través de la conexión, y la conexión requiere más que competencia. Requiere intencionalidad —preguntar, escuchar y verificar— incluso cuando todo parece ir sobre ruedas. A menudo, la confianza es más vulnerable cuando todos dan por sentado que ya existe.

¿Qué sucede cuando la confianza se considera un valor y no una práctica?

Las empresas suelen declarar la confianza como un valor fundamental, pero rara vez se define su significado cotidiano. Joan Burke, directora de personal de DocuSign, me comentó que la confianza se integró intencionalmente en su cultura, no solo en lo que dicen los líderes, sino también en cómo contratan, ascienden y se comunican. En ese contexto, la confianza se vuelve medible. Se refleja en los comportamientos que se modelan y recompensan.

Este enfoque deliberado es importante porque muchas organizaciones tienen dificultades con los valores performativos. Cuando el liderazgo dice una cosa pero hace otra, o cuando la confianza se considera una declaración de marca en lugar de un principio operativo, se erosiona la credibilidad. Los empleados perciben más cuando se habla de confianza que cuando se experimenta. Esta brecha entre los valores declarados y el comportamiento real puede generar cinismo, desapego y retraimiento silencioso.

Los problemas empiezan cuando las organizaciones utilizan el lenguaje de la confianza sin dar cabida al desacuerdo ni a la vulnerabilidad. Se puede decir a los empleados que «asuman una intención positiva» o que «confíen por defecto», pero cuando esas ideas se utilizan para desestimar preocupaciones válidas o cerrar conversaciones difíciles, el mensaje es claro: la armonía superficial importa más que la verdad. Cuando la confianza se vuelve performativa, las personas aprenden a guardar silencio. Ese tipo de entorno puede parecer tranquilo, pero a menudo es frágil en el fondo.

Cómo la curiosidad favorece las condiciones que generan confianza

La curiosidad juega un papel más importante en la confianza de lo que muchos líderes creen. En mi investigación, descubrí que tanto la confianza como la curiosidad se ven afectadas por las mismas barreras: el miedo, las suposiciones, el mal uso o la negligencia de la tecnología y la influencia de las relaciones o el contexto. Cuando las personas temen equivocarse, asumen que sus voces no importarán o han sido condicionadas por su entorno a mantener un perfil bajo, dejan de hacer preguntas. Y cuando las personas dejan de hacer preguntas, la confianza se rompe. Los líderes que desean reconstruir la confianza deben reconocer qué la ha estado impidiendo. Fomentar la curiosidad significa demostrar que es seguro hablar, explorar y desafiar con respeto.

La curiosidad actúa como una señal. Cuando los líderes formulan preguntas reflexivas e invitan a diferentes puntos de vista, se crea una cultura donde se esperan aportaciones. Les dice a las personas que el líder valora el descubrimiento, no solo la eficiencia. Esta mentalidad anima a las personas a asumir responsabilidad, resolver problemas de forma creativa y hablar antes de que los problemas se agraven. La curiosidad fomenta el tipo de propiedad compartida que profundiza la confianza.

Margie Warrell, quien ha escrito extensamente sobre liderazgo y valentía, me comentó que la confianza en uno mismo es fundamental para expresarse abiertamente. Sin ella, las personas dudan si están calificadas para compartir sus ideas. Los líderes pueden fortalecer la confianza del equipo ayudando a las personas a desarrollar confianza en su propio criterio. Esto se logra mediante retroalimentación de apoyo, escucha atenta e invitaciones a contribuir antes de que los problemas se agraven.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones se centran únicamente en la confianza sistémica sin cultivar la confianza personal entre los individuos. Pero es la confianza personal la que determina si las personas se involucran o se desentienden. Los líderes que fomentan la autoconfianza permiten a los empleados tomar la iniciativa. Ese tipo de empoderamiento se extiende y aumenta el nivel de confianza en los equipos.

Lo que los líderes de confianza hacen de manera diferente

Robert Cialdini, uno de los principales expertos mundiales en influencia, me comentó que las personas deciden si confían en alguien incluso antes de darse cuenta de que lo están haciendo. Pequeñas señales influyen en cómo los demás perciben nuestras intenciones. La credibilidad, explicó, no se trata solo de tener experiencia. Se trata de cómo se comunica esa experiencia. Si se percibe como egoísta o defensiva, la confianza se erosiona. Pero cuando alguien actúa claramente en beneficio de los demás, la confianza se fortalece.

Ese sentido de intención está profundamente ligado a la inteligencia emocional . Los líderes confiables anticipan cómo llegarán sus mensajes y generan preguntas. Son consecuentes en sus reacciones, generosos al compartir el reconocimiento y curiosos por cómo piensan los demás. Las personas confían en los líderes que tratan cada interacción como significativa, no solo estratégica. Estos hábitos no requieren perfección. Requieren presencia.

Los líderes confiables no dependen del carisma. Son consecuentes. Cumplen con sus promesas. Dejan claro que hablar sin reservas no será castigado. Comparten su lógica. Hacen preguntas que invitan a la participación. Respetan que quienes los rodean puedan ver las cosas de otra manera. Y reconocen que la confianza es algo que se ganan, día a día, con su comportamiento.

El verdadero trabajo de la confianza

La confianza no es algo que se construye una sola vez y se tacha de una lista. Es una decisión diaria de involucrarse, estar presente y tomar en serio a los demás. No se puede externalizar a declaraciones culturales ni automatizar mediante políticas. Se refleja en cómo respondes cuando alguien no está de acuerdo contigo, en cómo te comunicas bajo presión y en lo bien que comprendes a las personas a las que intentas dirigir. Los líderes en los que más se confía no son necesariamente los más carismáticos ni los más experimentados. Son los que son más humanos.