Se podría decir que es la transición profesional más difícil en el mundo de los negocios: pasar de ser un colaborador individual a liderar un equipo. De repente, todo cambia. Veamos por qué este salto al liderazgo es tan desafiante. Cuando estabas en la escuela, aunque pudieras haber sido uno de los 30 estudiantes de una clase y se esperaba que colaboraras con los demás, realmente querías estar entre los mejores, entre el 5% o incluso el 1%. Aunque cooperabas y trabajabas con otros en proyectos grupales, cuando eras estudiante, en realidad todo giraba en torno a ti.
En tu primer trabajo no hubo muchos cambios. Trajiste una buena ética y valores laborales y cooperaste con tus colegas. Pero tú y tus compañeros estaban todos al mismo nivel y nadie te tenía que rendir cuentas. Considerabas tu desempeño como tu oportunidad de destacar para que el jefe pensara que eras la mejor persona para ascender. En otras palabras, todavía se trataba principalmente de ti.
Luego vino un cambio enorme: te ascendieron a la gestión de un equipo por primera vez. Ya no eras un colaborador individual, sino un líder del que se esperaba que asumiera la responsabilidad del desarrollo de los demás. Eras consciente de la importancia de la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo: leías libros de negocios y tomabas cursos. Pero saber algo y hacerlo realmente (y hacerlo bien) no es lo mismo.
Según las investigaciones , hasta un 20% de los directivos primerizos son calificados por sus subordinados directos como personas que hacen un mal trabajo y un 26% de los directivos primerizos afirmaron que no se sentían preparados para liderar a otros. Es significativo que casi el 60% de esos directivos primerizos afirmaran que nunca recibieron formación alguna cuando asumieron el papel de líder de otros. Para los líderes empresariales de todos los niveles, apoyar y desarrollar a los gerentes primerizos es una prioridad en toda la organización. Para entender qué se debe hacer, demos un paso atrás y observemos los obstáculos y desafíos que enfrentan estos nuevos líderes.
Tres problemas al pasar de colaborador único a líder del equipo
Basándome en mis cuarenta años de experiencia en el mundo de los negocios, incluyendo mi experiencia como presidente y director ejecutivo de una empresa de atención médica global de 12 mil millones de dólares y ahora como profesor clínico de liderazgo en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, veo tres problemas que debilitan a los gerentes primerizos. El primer problema es que están acostumbrados a hacerlo todo por sí mismos. De hecho, confían tanto en sus propias capacidades que dudan en delegar tareas, sabiendo que otras personas probablemente tardarán más en realizar el trabajo. El segundo problema es la microgestión. Aunque los directivos primerizos saben que se espera que deleguen, comprueban y vuelven a comprobar todo lo que hace cada miembro del equipo. Puede ser que, basándose en cómo actuaban sus antiguos jefes , piensen que la microgestión es una señal de compromiso con el equipo. Sin embargo, microgestionar a otros no es delegar ni hará que los demás se desarrollen. También es desmoralizante para los miembros del equipo, que no sienten que un directivo que actúa como un ejército de una sola persona confíe en ellos para hacer el trabajo.
En tercer lugar, incluso cuando un nuevo gerente sabe la importancia de desarrollar a los demás, sigue centrado en quedar bien ante su jefe. Cuando el jefe de departamento o el líder de división piden un resumen de un proyecto, el nuevo gerente reúne información del equipo y hace la presentación por sí solo. En su mente, el gerente piensa que los «grandes jefes» lo verán como irremplazable, y eso es un arma de doble filo. Es poco probable que alguien que es irremplazable en un puesto sea ascendido; después de todo, ¡no hay nadie que pueda hacerlo tan bien como él!
Por el contrario, cuando un gerente lleva a todo el equipo que trabajó en el proyecto a la reunión con los líderes superiores, todos ganan visibilidad. El equipo se siente empoderado y valorado, y los jefes ven que se está desarrollando a personas del equipo que algún día podrían asumir el papel del gerente. Eso significa que es más probable que el gerente sea promovido a roles con mayor responsabilidad. Y es por eso que el enfoque debe ser volverse reemplazable, no irreemplazable.
Qué pueden hacer los líderes para apoyar a los gerentes primerizos
Las dificultades de los directivos primerizos son una llamada de atención para que los líderes con más experiencia de la organización den un paso adelante y apoyen a las personas que están haciendo la transición a sus primeros roles de liderazgo. Los líderes primerizos no solo serán más eficaces, sino que la organización también creará y mantendrá una línea de liderazgo con las personas más prometedoras en todos los niveles.
A continuación se presentan algunos consejos fundamentales para los gerentes primerizos y los líderes que los apoyan, orientan y capacitan:
No sólo un líder, sino un líder basado en valores: Empezamos con una definición de liderazgo: la capacidad de influir en los demás. El liderazgo basado en valores lo lleva al siguiente nivel al reflexionar continuamente sobre lo que más importa y priorizarlo para tener un impacto positivo en los demás. Mi enfoque del liderazgo basado en valores se basa en mis cuatro principios de autorreflexión, perspectiva equilibrada, verdadera confianza en uno mismo y humildad genuina. Estos principios se aplican a todos y en todos los niveles, no sólo al director ejecutivo y otros líderes sénior, sino también a los gerentes intermedios, gerentes primerizos e incluso a las personas que trabajan en su liderazgo personal.
La importancia de la autorreflexión. El primer principio, la autorreflexión, es la práctica regular (idealmente diaria) de dar un paso atrás, filtrar el ruido y las distracciones y hacerse preguntas para obtener claridad sobre sus valores, sus prioridades y objetivos, y lo que más importa. La autorreflexión es la clave para aumentar su autoconciencia y autoconocimiento. Como les digo a mis estudiantes y aspirantes a líderes, si no son autorreflexivos, ¿cómo pueden conocerse a sí mismos? Y si no se conocen a sí mismos, ¿cómo pueden liderarse a sí mismos? Y si no pueden liderarse a sí mismos, ¿cómo pueden liderar a otros? Es por eso que la autorreflexión establece una base invaluable para el liderazgo basado en valores.
No se sabe todo (ni se puede saberlo). Ser un líder basado en valores exige desarrollar una perspectiva equilibrada. Esto se aplica a la recopilación de información de los demás sobre la mejor manera de abordar un proyecto, así como a la interacción con personas que tienen puntos de vista diferentes y contradictorios, especialmente en el mundo polarizado de hoy . Una perspectiva equilibrada también conlleva la apreciación del hecho de que, sin importar el nivel de jerarquía que tenga una persona en la organización o cuántos años lleve en el negocio, no es posible que sepa todo. Por lo tanto, es importante escuchar y comprender tantas perspectivas como sea posible. Además, a medida que desarrollan una perspectiva equilibrada, los gerentes primerizos pueden aprender a comunicar sus propios puntos de vista de manera mucho más eficaz. En lugar de enfrascarse en una discusión ojo por ojo, tratando de derribar opiniones opuestas, podrán establecer paralelismos siempre que sea posible para mostrar dónde coinciden los distintos puntos de vista; donde hay divergencia, pueden explorar los contrastes.
Aprender a motivar a los demás. Para fomentar un entorno de trabajo colaborativo, debemos tener en cuenta que las mejores ideas pueden surgir de cualquier parte. Para despertar esa creatividad y cooperación dentro de su equipo, los directivos deben aprender a motivar a los demás. De hecho, es uno de los mayores desafíos no solo para quienes lideran por primera vez, sino también para los líderes sénior. Se trata de lo siguiente: motivar a las personas es empoderarlas para que lideren el cambio. Con la atmósfera, la actitud y la apertura adecuadas (dentro de un equipo y en toda la organización), todos, en todos los niveles, pueden aportar ideas y perspectivas valiosas. Cuanto más se sientan las personas vistas y escuchadas, más motivadas estarán para hablar y ofrecer su opinión.
Convertirse en gerente por primera vez puede ser la transición más desafiante en la carrera de una persona, pero hay formas de hacer que sea menos abrumadora y más exitosa. Comienza por comprender que con este rol viene un cambio de perspectiva: de ser realmente una cuestión de mí a ser una cuestión de los demás. Al aprender a empoderar y desarrollar a los demás, los gerentes primerizos muestran sus capacidades de liderazgo, al mismo tiempo que modelan las conductas que necesitarán los miembros de su equipo cuando ellos también se conviertan en líderes basados en valores.
