La inteligencia artificial, la automatización o el análisis de datos ocupan buena parte de la conversación sobre transformación tecnológica. Pero, más allá de las herramientas, muchas organizaciones se enfrentan a un reto mucho más complejo: seguir creciendo sin perder capacidad de decisión. Sobre esa idea reflexiona Cristina Hernández, fundadora y CEO de Mindata, una compañía presente en más de 25 países que acompaña a grandes empresas en sus procesos de transformación y participa activamente en DigitalES, una de las principales asociaciones del sector tecnológico en España.
Ha construido Mindata desde cero hasta convertirse en una compañía presente en más de 25 países en menos de una década. ¿Qué decisiones han sido determinantes?
Cuando fundé Mindata no pensaba en crear una empresa presente en veinticinco países. Pensaba en construir la empresa con la que a mí me habría gustado trabajar: una organización que no vendiera tecnología, sino que ayudara a sus clientes a recuperar tiempo para centrarse en lo realmente importante.
La decisión más importante fue entender muy pronto cuál era nuestro verdadero negocio. La tecnología es nuestro medio, no nuestro fin. Nuestro trabajo consiste en absorber la complejidad para que las organizaciones puedan tomar mejores decisiones y dedicar su energía a crear valor. La segunda decisión fue preparar la compañía para operar internacionalmente desde el primer día. Nunca pensamos en abrir oficinas, sino en desarrollar capacidades que pudiéramos desplegar en cualquier mercado con los mismos estándares de calidad. Cuando un cliente deja de verte como un proveedor y empieza a verte como una extensión de su propio equipo, el crecimiento llega sin forzarlo.
Su trayectoria combina sector público y privado en posiciones de responsabilidad. ¿Qué le ha aportado esa doble visión?
Me ha enseñado que la tecnología nunca es el verdadero desafío. En el sector público aprendí que transformar una organización significa gestionar personas, cambiar procesos y sostener una visión a largo plazo. Las decisiones tienen un impacto muy amplio y requieren un nivel de consenso y coordinación que pocas veces se experimenta en el sector privado. Por eso, en Mindata, nunca empezamos una conversación preguntando qué tecnología necesita un cliente, sino qué quiere conseguir. La tecnología cambia constantemente; lo que no cambia es la necesidad de tomar buenas decisiones con rapidez. Esa es la conversación que realmente nos interesa.
Fundó Mindata en 2018, en plena transformación tecnológica. ¿Dónde vio la oportunidad que otros no estaban viendo?
Vi una oportunidad donde muchos veían un mercado saturado. Las grandes corporaciones ya tenían departamentos tecnológicos solventes, consultoras de primer nivel y proveedores especializados. Y, aun así, seguían dedicando una cantidad enorme de energía directiva a coordinar todo eso. El reto no era tecnológico, sino la complejidad que rodea a cualquier gran organización. Complejo no es lo mismo que difícil. Lo difícil se resuelve con conocimiento y capacidad. Lo complejo requiere orquestación: hacer funcionar juntas muchas partes que se afectan entre sí. Nuestra convicción es que eso no debería costarle trabajo al cliente. Innovamos para simplificar, no para añadir capas.
Durante la pandemia muchas compañías tecnológicas se vieron obligadas a redefinir su modelo. ¿Qué cambió en Mindata?
La pandemia aceleró una transformación que probablemente habría tardado una década en consolidarse. Hasta entonces, muchas organizaciones seguían asociando la colaboración al espacio físico. El trabajo remoto demostró que el talento podía coordinarse desde cualquier lugar del mundo sin perder calidad. Para Mindata aquello supuso una oportunidad, porque ya habíamos construido una organización preparada para trabajar de esa manera. Operábamos en distintos países, coordinábamos equipos internacionales y habíamos desarrollado procesos que garantizaban los mismos estándares de calidad. Cuando el mercado dejó de tener fronteras, nosotros ya estábamos preparados.
El sector turístico ha sido uno de sus principales ejes de crecimiento. ¿Qué papel juega hoy la tecnología en la competitividad de esa industria?
El turismo fue uno de los primeros sectores en entender que la tecnología había dejado de ser un elemento de soporte para convertirse en parte de la experiencia del cliente. Hace años hablábamos de digitalizar procesos; hoy hablamos de anticipar necesidades, eliminar fricciones y optimizar procesos de forma casi invisible. Todo eso depende de la tecnología, aunque el cliente no llegue a percibirlo. Y ahí está la clave. La mejor tecnología es la que pasa desapercibida. Cuando todo funciona, nadie piensa en la infraestructura que hay detrás. Ese es el tipo de proyectos que más nos interesa desarrollar: hacer manejable la complejidad para que nuestros clientes puedan centrarse en su negocio.
Están trasladando ese modelo a banca, seguros e industria. ¿Qué hace que algo que funciona en turismo pueda funcionar también en sectores tan distintos?
Hay un error habitual cuando se habla de transformación digital: pensar que lo que permite trasladar una solución de un sector a otro es la tecnología. Yo creo que lo que realmente viaja entre sectores es la capacidad de resolver problemas. La tecnología es transversal; los negocios no. Cada sector tiene su regulación, su cultura y sus prioridades. Nuestro papel no es conocer un negocio mejor que nuestros clientes, sino integrarnos en sus equipos para ayudarles a resolver aquello que no forma parte de su actividad principal.
Trabaja con algunos de los principales grupos turísticos internacionales y participa activamente en DigitalES. ¿Qué papel juegan esos socios y ese entorno?
Trabajar con grandes organizaciones internacionales ha sido la mejor escuela para Mindata. Son clientes muy exigentes y eso nos obliga a mejorar de forma continua. De hecho, fueron ellos quienes impulsaron nuestra internacionalización. No fuimos nosotros quienes decidimos abrir determinados mercados; fueron nuestros propios clientes quienes nos pidieron que los acompañáramos. La confianza es algo imprescindible que no cabe en un contrato. Consiste en que el cliente sepa que, con una sola llamada, alguien va a ocuparse de lo que necesita. Participar en DigitalES también nos permite contribuir a una conversación que consideramos fundamental: qué papel debe jugar la tecnología en la competitividad del país.
En un sector todavía muy masculinizado, lidera una compañía tecnológica con presencia global. ¿Cómo se construye autoridad y credibilidad en ese entorno?
Nunca he entendido el liderazgo como una cuestión de género. La autoridad no se consigue porque alguien te la otorgue. Se construye siendo coherente, cumpliendo los compromisos, tomando decisiones cuando toca y escuchando bastante más de lo que se habla. He aprendido que un líder no tiene que ser quien más sabe, sino quien consigue que el equipo dé lo mejor de sí mismo. Creo que ese tipo de liderazgo, orientado a hacer crecer a otros antes que a dirigirlos, es precisamente el que necesitan hoy las organizaciones.
También creo que estamos viviendo un cambio real. Cada vez hay más mujeres liderando compañías tecnológicas porque las organizaciones necesitan perfiles capaces de leer contextos distintos, tomar decisiones con información incompleta y construir equipos que funcionen sin depender de una sola persona.
