En un escenario cada vez más cambiante y competitivo, las empresas tienen la difícil tarea de revisar su propósito, redefinir sus estrategias para ser relevantes, para convertirse en marcas de valor que atraigan y fidelicen al mejor talento. Para ello, deben analizar el contexto cambiante, entrenar su mirada, conocer cuáles son sus necesidades, además de conectar con él de una forma real y profunda.
El pasado mes de noviembre, Forbes y Cegid reunieron en el Auditorio Rafael del Pino de Madrid, a un grupo de expertos para reflexionar, debatir y compartir cuestiones entorno al alma de las organizaciones: las personas. Bajo el título Tomorrow’s Talent, Today’s Challenges, la presentadora de la jornada, Mónica Valle, resaltaba durante el discurso de apertura la importancia de escuchar a las personas que forman las organizaciones. Además, apuntaba el reto que tienen por delante las empresas para inspirar y crear ecosistemas de aprendizaje en los que la inteligencia –humana y artificial– trabajen juntas para no solo sumar, sino multiplicar.
Cambio de paradigma
Tras esta breve introducción, Mónica Valle daba paso a Ignacio Quintana, director general de Spain Media, y a Santiago Solanas, CEO de Cegid en Iberia, Latam y África, quienes conversaron sobre el desafío que representa para las empresas conocer bien el contexto y las necesidades de sus diferentes stakeholders, saber cómo ser relevantes para cada uno de ellos, practicar un liderazgo humanista y mantener una escucha activa.
Santiago Solanas resaltó que la clave para lograr el éxito reside en el hecho de que las empresas pongan el foco en las personas: “Para mí el principal factor de protección del talento es aprender a conectar los corazones de los trabajadores con la estrategia de la empresa, y acercarla a su propósito vital”. Sin embargo, no siempre es fácil encontrar el talento que se necesita, por lo que Quintana pregunta a Solanas sobre el papel que juega la tecnología en esa búsqueda. “La tecnología no solo puede ayudarnos a identificar los perfiles con más valor, sino que también puede permitir establecer una relación transparente con la empresa y mejorar la experiencia del empleado”, explicaba el CEO de Cegid en la región.
En este punto, Ignacio Quintana y Santiago Solanas debatían sobre los retos que afrontan las empresas. Para este último, el principal desafío es el de hacerla sostenible, dando resultados hoy, pero con la mirada puesta en el mañana. Según el CEO de Cegid, “solo si se tiene en cuenta este enfoque dual de explotar y explorar a la vez, la compañía será más atractiva para las distintas generaciones”. Y es que no hay que olvidar que una de las señas de identidad del mercado actual es que en él conviven diferentes perfiles, de edades muy distintas, y que cada uno de ellos tiene sus propias necesidades. “Las compañías debemos crecer haciendo crecer, tanto a las personas como al ecosistema empresarial”, destacaba Solanas.
Este cambio de enfoque empresarial y el hecho de que vivamos en un contexto tan incierto y cambiante ha provocado que, en la actualidad, el mercado laboral este abriéndose a la incorporación de perfiles híbridos, indicaba Quintana. “Hoy en día se requieren personas con una mentalidad flexible, que tengan una alta capacidad de adaptarse a los cambios y aprendan rápido (Learning Agility), que sepan liderar equipos y sean responsables”, sostenía Santiago Solanas. La incorporación de estos nuevos profesionales ha hecho que Cegid apueste por la paridad, la diversidad y la inclusión; que abarca tanto al género, la edad, la raza o la nacionalidad: “En nuestro comité de dirección hay personas que nunca antes en su vida profesional habían ejercido las funciones que han asumido en Cegid. Creo que eso nos enriquece y aporta mucho valor. Creo en la diversidad en sentido amplio y por ello, le ponemos una especial atención a cada interacción, a nuestras comunicaciones, para reforzar lazos y que sean atractivas para todos”. A modo de conclusión, ambos directivos afirmaban que aunque hay retos por delante, las empresas deben luchar por atraer el mejor talento a España donde hay oportunidades y un contexto atractivo.
Aprendizaje continuo
Mónica Valle mencionaba las líneas generales de la primera mesa redonda, “Learning Organizations”, adelantando que las principales señas de identidad de la empresa del futuro, que debe basarse en el continuo aprendizaje, la curiosidad, la innovación y, sobre todo, la anticipación. En ella participaron Ángeles Marzo, Head of Talent and Learning de ING, Alicia Hernández Fuentes, Chief Learning Officer de Cepsa, Carmen Bustos, fundadora de Soulsight, y José Manuel Pérez Prado, fundador de The Hero Camp.
En un contexto de cambio constante y de avances tecnológicos continuos no es posible hablar del aprendizaje como un proceso limitado en el tiempo o estanco, sino que se presenta como un viaje vital que abarca tanto la esfera personal como la profesional. Y es que el aprendizaje se ha erigido como pieza fundamental para la resiliencia de las organizaciones y para su competitividad. Pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de “Learning Organizations”?
La moderadora de este panel de expertos fue la periodista Eva Pla, que ponía sobre la mesa la primera cuestión: “¿Qué peso tienen los líderes para lograr motivar a los equipos y traducir su involucración en resultados?”. Alicia Hernández recogía la pregunta y resaltaba que los líderes son el eje fundamental para alinear los objetivos de los empleados con los de las empresas. Carmen Bustos y Ángeles Marzo subrayaban que los managers deben tener una mirada amplia que permita a los equipos crecer y hacer crecer. “El liderazgo se debe basar en el ejemplo, por lo que el aprendizaje tiene que estar entre los puntos más importantes de la agenda. Hacer esto se traduce en una gran ventaja competitiva”, afirmaba José Manuel Pérez.
En relación con esto, Pla preguntaba a los ponentes cómo pueden las empresas compaginar la necesidad de aprender con la de producir resultados inmediatos. Todos parecían estar de acuerdo en el hecho de que ambos conceptos no estaban reñidos.
“No tiene por qué haber siempre un dato económico. Debemos guiarnos también por otros principios, abrir nuestra mirada y medir otros impactos, concebir la empresa como un recurso al servicio de las personas. Solo así generaremos espacios de inspiración, aprendizaje y desarrollo de las personas. Si hacemos esto, los resultados vendrán solos”, respondía la fundadora de Soulsight.
En cuanto a cuáles son las señas de identidad de una “Learning Organization”, Carmen Bustos sostenía que la primera de ellas es sentir la responsabilidad de desplegar el potencial humano que forma parte de ella, y ver el aprendizaje como una herramienta de crecimiento. Por su parte, la directiva de Cepsa, Alicia Hernández, señalaba que “las empresas deben tener en cuenta las diferentes dimensiones del aprendizaje: teoría, inspiración en otros y enfrentarse a hacer lo aprendido”. Una afirmación con la que se mostraban en sintonía el fundador de The Hero Camp y la responsable de ING.
Sin embargo, para lograr ser una “Learning Organization”, la empresa también debe ofrecer a sus empleados un plan de carrera en el que desarrollar todo lo aprendido, exponía Eva Pla. “Hay que generar conciencia de que tú eres el responsable de tu desarrollo. Cada uno debe preguntarse dónde quiere ir, cómo quiere crecer dentro de su posición actual, y cuál es el siguiente paso que quiere dar”, remarcaba Ángeles Marzo. El resto de los ponentes estaban de acuerdo con esta aseveración, pero Bustos hacía hincapié en la responsabilidad individual, y José Manuel Pérez aludía a la necesidad de ser conscientes de las capacidades de cada uno, así como de poner el foco en aquellas que permitan conseguir nuestros objetivos.
Para cerrar el debate, la moderadora pedía a los diferentes participantes que dibujaran cuál era el futuro de las “Learning Organizations”. Para Alicia Hernández era el de crear ecosistemas cruzados entre empresas, que generen un espacio social sostenible. La fundadora de Soulsight, Carmen Bustos, ponía el acento en “abrir la mirada”, y José Manuel Pérez en la valentía de ser curiosos y apostar por un “cambio organizacional”.
Inteligencia Artificial
Mónica Valle volvía al escenario para introducir la siguiente charla, que tenía como protagonista a la Inteligencia Artificial (IA). En los últimos años “se ha consolidado como una herramienta esencial para las empresas, ayudándolas a optimizar las operaciones y el proceso de toma de decisiones relacionadas con la incorporación y adaptación del personal”. Los encargados de reflexionar sobre esta cuestión eran Bernardo Crespo, director del programa ejecutivo de Trasformación Digital de IE; Raquel Puente Iglesias, Akademia program director de la Fundación Innovación Bankinter; Silvina Uviz D’Agostino, directora de RRHH de Microsoft para España y Portugal, y Daniel López Paíno, Director de la Unidad de Negocio HCM y Mid Market de Cegid en Iberia, quien actuaba también como moderador de este nuevo debate bajo el título “The New Coworker”.
López Paíno empezaba la charla interpelando a sus compañeros de mesa sobre cómo las empresas están utilizando la IA. En opinión de Bernardo Crespo las organizaciones “están en pánico” y aún no saben muy bien qué camino tomar: “Lo que deben tener claro los departamentos de Recursos Humanos es que la IA ha venido para aumentar la capacidad de las personas, no para sustituirlas”. Raquel Puente Iglesias señalaba que la irrupción de la IA ha cambiado las reglas de juego y que las empresas deben adaptar sus estrategias a esta era del conocimiento. Mientras, la directiva de Microsoft afirmaba que todas aquellas compañías que no lleven a cabo una transformación digital van a perder competitividad, y que la IA es una herramienta que complementa el trabajo de las personas: “La IA nos interpela en la forma en la que estamos trabajando para ser más efectivos”.
Daniel López se mostraba de acuerdo con esta mirada, y preguntaba sobre la adaptación de las distintas generaciones a este cambio de paradigma. Según el directivo de Transformación Digital de IE, los más jóvenes son los que están liderando este cambio, ya que son los que más utilizan la IA. Sin embargo, Uviz D’Agostino discrepaba y alegaba que los perfiles más senior son los que pueden obtener mejores resultados de la IA: “Cuánta más experiencia tenemos, mejores preguntas hacemos y obtenemos una información de mayor calidad por parte de la IA”. Crespo, por su parte, insistía en el hecho de que la IA permite a los perfiles más jóvenes empatar con los más seniors. Aun así, también insistía en la necesidad de “democratizar su uso, incorporándola a las herramientas de oficina para romper la resistencia por edades”.
Por su parte, la responsable de la Fundación Innovación Bankinter matizaba que, aunque las generaciones más jóvenes presentan una mayor predisposición a trabajar con este tipo de tecnología, su incorporación al mercado laboral no debe ‘barrer’ a los perfiles más senior: “Es necesario romper la barrera de uso, porque estos perfiles pueden sacar mucho más partido a la IA, y van a ser su perfecto copiloto”.
Pero “¿qué responsabilidad tienen las empresas para lograr la utilización de la IA por parte de todos los grupos de edad?”, preguntaba el director de Cegid HCM en Iberia. Tanto Raquel Puente como Uviz D’Agotino ponían de relieve el hecho de que las empresas deben ser inclusivas y formar a todos sus empleados para que puedan utilizar la IA. “La tecnología debe ser cada vez más fácil y accesible. Solo así conseguiremos dar profundidad a la información y ser más efectivos analizándola”, exponía la directiva de Microsoft.
No obstante, López Paíno remarcaba que, en ocasiones, la tecnología también puede llegar a aislarnos, y es necesario que las empresas fomenten la interacción entre sus equipos. Raquel Puente recordaba que el uso de la IA no siempre debe estar ligado solo a la optimización de procesos: “Esta tecnología debe traer nuevas oportunidades, productos y servicios”. Y el responsable de IE anotaba que todo depende del uso que hagan las empresas de la IA, por lo que es importante establecer una regulación común para todos los países. Crespo señaló que “el primer cuerpo regulatorio lo sacó China en 2021”. Asimismo, señalaba que existen dos batallas –una ética, y otra por la práctica educativa–, y que se debe abogar por el uso responsable. La directiva de Microsoft afirmaba que aún queda un largo camino por recorrer en cuanto a regulación porque existen varios criterios, y “aún hay que afinar la mirada”.
Escenario intergeneracional
“Todo va demasiado rápido y tendremos que esperar a ver qué ocurre”, indicaba Mónica Valle para concluir esta apasionante disertación sobre la IA, y dar paso a una charla entre Santiago García, fundador de Future For Work Institute, y Raquel Roca, periodista, speaker, consultora y docente en Futuro del Trabajo, y autora de “Knowmads. Los trabajadores del futuro” y “Silver Surfers”. Bajo el título “Longevity, a game changer”, ellos eran los encargados de dibujar qué papel va a jugar la longevidad en el mundo empresarial, cuál era el futuro de los perfiles más senior dentro de este cambio de paradigma en el que, además, la tecnología juega un papel tan relevante.
Actualmente, las empresas se encuentran ante un nuevo reto: gestionar la longevidad de las vidas laborales; porque vivir cada vez más años está alterando las dinámicas de trabajo. Tanto García como Roca apuntaban que el edadismo está presente en la cultura de las empresas, pero que es un concepto que debe desterrarse, ya que los perfiles más senior poseen las mismas capacidades que los más jóvenes. Es más, “la mezcla intergeneracional es indispensable en las empresas”, declaraba la periodista. Y añadía: “Es prioritario llevar a cabo un cambio de mentalidad y convertir a las empresas en Age Friendly para evitar esta discriminación por edad”.
Es innegable que, en la actualidad, se está produciendo una revolución demográfica casi más importante que la digital o tecnológica, que ha producido que la vida laboral ya no sea lineal, sino que en ella puedan existir varias fases con diferentes señas de identidad. “Venimos de modelos jerárquicos, en los que estábamos acostumbrados a tener un jefe que nos decía qué teníamos que hacer. Ahora las cosas han cambiado, vamos hacia modelos jerárquicos, más horizontales que verticales, y lo más importante es saber adaptarse a los cambios, independientemente de la edad”, resaltaba Raquel Roca. “Esto hace que sea relevante cuidar la autoestima de los perfiles más senior y no relegarles de sus funciones. Refleja su potencial de crecimiento porque pueden aportar tanto o más que una persona más joven. Dejar de ser invisibles, y esto solo se consigue generando estrategias de convivencia intergeneracional”, concluía la autora de “Silver Surfers”.
El viaje del empleado
Con este mensaje esperanzador, la presentadora de esta jornada, organizada por Forbes y Cegid, anunciaba el panel de expertos de la última mesa redonda de la jornada: “Crafting The Employee Journey”. Moderada por la periodista Arancha Morales, contaba con la participación de José Luis Risco, director de RRHH de EY; Imma Catalá, Global Head of Culture & Engagement de BBVA; y Mara Porras, directora de Salud y Bienestar del Empleado de Sanitas. Todos ellos eran los encargados de encontrar las claves que permitan a las empresas atraer y fidelizar al mejor talento para alcanzar el éxito y la competitividad en el mercado laboral.
Los departamentos de Recursos Humanos se han visto en la necesidad de redefinir sus estrategias para crear una marca empleadora sólida y un entorno de trabajo que ofrezca beneficios competitivos, oportunidades de desarrollo profesional, así como un ambiente que fomente el crecimiento, el aprendizaje, el bienestar y la satisfacción laboral. En definitiva, poner el empleado en el centro. Pero ¿cuáles son las señas de identidad de ese viaje del trabajador?, preguntaba la moderadora.
Los expertos participantes señalaban que el foco de sus estrategias estaba en hacer más fácil la vida de sus empleados y en cuidar de su bienestar a todos los niveles. “Queremos que las iniciativas que adoptamos vayan más allá de nuestros trabajadores y afecten a su entorno. Pero para ello necesitamos que participen. Solo así las medidas que adoptemos tendrán un impacto real”, recalcaba José Luis Risco. “Desde BBVA queremos trasladar a nuestros empleados nuestro compromiso de hacer del mundo un lugar mejor y, a través de ellos, a nuestros clientes”.
Pero ¿cómo responde el empleado a esas estrategias? Tal y como sostenía el directivo de EY, el verdadero cambio de mentalidad del empleado se está empezando a notar ahora: “A nosotros nos ha ayudado mucho contar al exterior lo que hacemos, para se sientan más orgullosos de trabajar con nosotros”. Por su parte, Mara Porras e Imma Catalá destacaban el hecho de que no se puede obligar al empleado a sentirse comprometido, sino que realmente debe sentirse alineado con los propósitos de la empresa: “Deben sentir que trabajan en una compañía que comparte sus mismos valores. Esa conexión genera un impacto y se convierten en embajadores de ella”.
En los últimos años, la salud mental también se ha convertido en uno de los temas capitales en las estrategias de Recursos Humanos. En el caso de Sanitas, tal y como explicaba su directiva, es un tema que forma parte del ADN de la aseguradora y proveedora de servicios de salud, mientras que Catalá señalaba que es necesario trabajar en este punto, mostrando un interés genuino por el empleado: “Es una labor que empieza con los managers, quienes deben cuidar del bienestar de su equipo a todos los niveles. No podemos desligar la parte profesional de la personal, porque somos los mismos dentro y fuera del trabajo”.
Pero para llegar a este bienestar integral del empleado es prioritario averiguar cuáles son sus necesidades, lo que, en ocasiones, implica la flexibilización de las acciones y ser más dinámicos en las estrategias de recursos humanos, como sugería José Luis Risco.
Las responsables de Sanitas y de BBVA se mostraban de acuerdo con este punto, y apuntaban que hay que conocer las ambiciones y los objetivos vitales de cada uno de los trabajadores para ofrecerles las herramientas necesarias para poder gestionar sus carreras profesionales. No obstante, Catalá hacía hincapié en la necesidad de “acompañar al empleado en su toma de decisiones”. Risco, por su parte, manifestaba la dificultad que entraña ofrecer una carrera a medio y largo plazo porque “se ha producido un cambio cultural, que hace que los empleados cambien de trabajo con más frecuencia”. Esto ha provocado que los departamentos de Recursos Humanos deban replantearse cuáles son las necesidades de sus trabajadores, y escucharlos de una forma más activa.
Esta afirmación servía a Morales para lanzar una nueva pregunta: “¿Cómo podemos enamorar a los empleados?”. Para Imma Catalá la clave está en hacerles sentir orgullosos de trabajar en esa compañía, creando una marca de valor. El directivo de EY declaraba que el reto para atraer a las personas está en ofrecer una buena experiencia del empleado durante el tiempo que estén en la compañía, ya que “es innegable que la gente ya no quiere un trabajo para toda la vida y tarde o temprano se irán”. Y Mara Porras destacaba el hecho de que “debemos tener flexibilidad cultural, y sabernos adaptar a las nuevas necesidades del trabajador. De esta forma, en el caso de que se vayan, se llevarán un buen recuerdo de su paso por Sanitas”.
Legado laboral
“De lo que no cabe duda es de la importancia de que la compañía y el trabajador estén en sintonía”, recalcaba Mónica Valle; y presentaba la ponencia de Xavier Marcet, presidente de Lead to Change: “Building Legacy & Singularity”, que pondría el cierre a este evento.
El consultor abría su disertación sobre el futuro de las empresas poniendo el foco en las personas, cuando afirmaba: “el qué es importante, pero el quién es superlativo”. Para Marcet, quién hace las cosas marca la diferencia porque ante los mismos retos las personas responden de forma distinta, y eso es lo que define la diferenciación y capacidad de adaptación de las compañías. Por ello, es necesario que las empresas sepan atraer y cuidar el talento adecuado para lograr sus objetivos.
Y es que, pese a que Xavier Marcet no olvidaba la importancia que tiene para las empresas el hecho de conseguir resultados, señalaba que es vital no caer en el cortoplacismo en las estrategias: “Hay que poner el futuro en la agenda del presente”. Esto solo se consigue haciendo crecer a las personas e innovando. Sin embargo, Marcet insistía en que “solo hay que ir medio paso por delante” en cuanto a innovación, ya que no es aconsejable adelantarse demasiado. Y que la única forma de innovar y de resolver los problemas que nos plantea el futuro es a través del pensamiento y de la aplicación de una tecnología muy “compleja”: la utilización de lápiz y papel. En este punto, Marcet volvía a hacer hincapié en la necesidad de rodearse de las personas adecuadas, con criterio propio: “La tecnología nos potencia, pero si la usamos sin tener en cuenta el factor humano nos llevará a todos al mismo sitio. No habrá innovación”.
Por este motivo, animaba a establecer relaciones dentro de las empresas, vínculos que formarán un núcleo duro. Pero para ello hay que crear espacios de formación y para compartir conocimiento, porque “las personas son las semillas del crecimiento”, aseguraba Marcet. Únicamente aquellas empresas que abracen el nuevo paradigma y que su estrategia gire en torno a las personas, sobrevivirán: “Deben incluir un nuevo liderazgo basado en el verbo ‘influir’ más que en ‘mandar’”.
“Las empresas son frágiles, por lo que no hay que caer en la autocomplacencia y poner el foco en crecer haciendo crecer a nuestro capital humano y a todo el ecosistema”, remarcaba Marcet, muy en línea con la filosofía de trabajo que caracteriza a Cegid. Y concluía: “Debemos teñir las organizaciones de autenticidad y de propósito. El legado no es aspiracional, es lo que dejas”.