Durante años, el propósito empresarial fue, en demasiadas ocasiones, una frase bonita colocada en una pared, una presentación corporativa o una memoria anual. Pero las organizaciones se enfrentan ahora a un escenario mucho más exigente. Empleados, clientes y sociedad esperan coherencia entre lo que una compañía dice que quiere ser y las decisiones que realmente toma cuando aparecen las dificultades.
A ello se suma una transformación tecnológica que está modificando las competencias profesionales, los modelos de liderazgo y hasta la propia organización del trabajo. La inteligencia artificial acelera procesos y redefine puestos, mientras las compañías tratan de responder a una cuestión cada vez más compleja: cómo aprovechar todas esas capacidades para mejorar sus resultados sin dejar a las personas por el camino. El propósito, por tanto, ya no puede quedarse en la intención. Tiene que traducirse en impacto.
Para analizar este escenario, Forbes celebró, el pasado 8 de octubre en el Espacio Actiu de Madrid, un nuevo encuentro de Forbes Talks bajo el título ‘El futuro de las organizaciones: del propósito al impacto’. La conversación, moderada por la periodista Esther Molina, contó con la participación de Soledat Berbegal, consejera de Reputación y Marca de Actiu; Amparo González, directora de RRHH de Accenture en España y Portugal; Arancha Torres González, CHRO Southern and Central Europe de Capgemini; Nina Bergmann, directora de Sostenibilidad de Siemens España y Portugal; Ana Abril Stoffels, directora técnica de Talento de ONCE; y Antonio Rivero, responsable de Impacto y Estrategia del área de Sostenibilidad de Moeve.
Del propósito a las decisiones
La primera conclusión de la mesa fue prácticamente unánime: el propósito solo tiene sentido cuando consigue abandonar el terreno de las palabras para formar parte de la actividad cotidiana de la compañía. Para Soledat Berbegal, de Actiu, la cultura juega un papel determinante en ese proceso. “Hay que aterrizar el propósito en proyectos concretos”, asegura. En su caso, ese objetivo pasa por “mejorar la vida de las personas a través de nuestros espacios”, conectando lo que hace la organización con un impacto que trascienda el propio negocio.
Un propósito que, además, tiene que ser entendido por toda la plantilla. “Cuando tienes una estrategia de compañía, tienes que conseguir que todo el mundo, desde la presidenta hasta el último trabajador, la haga suya”, explica Amparo González, de Accenture. No basta, por tanto, con definir hacia dónde quiere avanzar una empresa. Sus profesionales necesitan entender cómo afecta esa dirección a su trabajo diario.
Arancha Torres González, de Capgemini, puso el foco en la alineación entre aquello que mueve a las personas y lo que hace la compañía. “Cuando tienes algo por lo que sientes pasión y está alineado y es coherente con lo que haces, es cuando se consiguen cosas”, señala.
Para Nina Bergmann, el reto pasa por convertir esas aspiraciones en resultados concretos. “El propósito no puede ser un concepto en el aire, tiene que ser tangible. Necesitamos acciones medibles”, explica la responsable de Siemens. Además, amplía su alcance más allá de la propia empresa, incorporando a partners, usuarios y otras compañías al mismo ecosistema.
Pero es posiblemente cuando llegan las decisiones difíciles cuando se comprueba hasta qué punto ese propósito es real. Ana Abril Stoffels, de ONCE, puso como ejemplo la accesibilidad, un condicionante que puede hacer más complejas determinadas decisiones, pero que forma parte de la razón de ser de la organización. “Todos tenemos propósito y frases bonitas, pero luego rascas y a veces no hay nada. Cuando hay que tomar decisiones difíciles es cuando se nota la coherencia, si el propósito está realmente presente”, asegura. Y ahí, añade, es necesario ser valientes.
También Antonio Rivero, de Moeve, reivindicó la necesidad de llevar las grandes declaraciones hasta la realidad de las compañías. “El propósito, además de bonito e inspirador, tiene que aterrizarse en el día a día”, explica. En el caso de Moeve, el objetivo pasa por transformar la forma en la que las personas y las empresas consumen energía. “El propósito es algo en lo que inviertes y apuestas para generar impacto”, añade.
Un liderazgo menos jerárquico
Ese cambio obliga también a repensar quién lidera y, sobre todo, cómo se lidera. Las estructuras verticales tradicionales empiezan a convivir con modelos donde autonomía, confianza y capacidad para movilizar equipos adquieren cada vez más importancia.
En Actiu, Berbegal recordó el carácter familiar con el que nació la compañía y cómo esa cultura ha contribuido a generar sentimiento de pertenencia. Una mezcla generacional —con trabajadores que llevan hasta cuatro décadas en la empresa— que, en su opinión, también permite afrontar transformaciones como la llegada de la inteligencia artificial desde una perspectiva más inclusiva.
Para González, el liderazgo tiene necesariamente que evolucionar al mismo ritmo. “Hay que invertir lo mismo en personas que en tecnología”, asegura la responsable de Accenture, para quien el líder debe mantener una actitud de aprendizaje continuo, asumir el error como parte de ese proceso y ponerse al servicio del equipo. “Ese liderazgo requiere confianza e inversión”, resume.
La autonomía fue también una de las ideas defendidas por Torres González. “Es importante dar autonomía a nuestros equipos para que puedan ser dueños de su día a día”, explica. En un contexto de transformaciones constantes, la capacidad para generar impacto ya no puede concentrarse exclusivamente en quienes ocupan las primeras posiciones de un organigrama.
De hecho, para Ana Abril el propio concepto de organigrama empieza a perder parte de su sentido. “En ONCE todos somos líderes, el liderazgo está diluido”, asegura. El papel de quienes tradicionalmente han ejercido esa responsabilidad consiste ahora, sobre todo, en movilizar al resto de la organización, dar significado a las tareas y reconocer el valor de cada contribución como relevante.
Una evolución que pasa también por romper compartimentos dentro de las compañías. Como apunta Antonio Rivero: “Moeve está apostando por un liderazgo organizativo centrado en romper los silos tradicionales y promover estructuras más transversales”.
Talento para un mundo que cambia cada seis meses
Si cambian las organizaciones, también lo hacen los perfiles que necesitan. Y aquí aparece uno de los grandes desafíos puestos sobre la mesa: las competencias técnicas evolucionan a una velocidad que obliga a replantear tanto la formación interna como la relación entre empresas y sistema educativo.
Soledat Berbegal defendió la necesidad de revisar cómo se adquieren esas nuevas habilidades. Durante mucho tiempo, dice, la formación se ha basado fundamentalmente en transmitir contenidos, cuando las compañías necesitan ahora encontrar nuevas maneras de proporcionar herramientas a sus equipos.
Una transformación que para Accenture pasa también por la diversidad. González destacó su impacto sobre la productividad y la creatividad y puso el foco en la colaboración con universidades y escuelas para adaptar la formación a las capacidades que requerirá el mercado. “Las capacidades técnicas ahora cambian cada seis meses”, recordó, lo que obliga también a preparar a quienes forman a las nuevas generaciones.
Precisamente, uno de los perfiles sobre los que más dudas ha generado la llegada de la inteligencia artificial es el junior. Arancha Torres González indicó: “El perfil junior no va a desaparecer; lo que va a desaparecer es la forma tradicional de entenderlo”. En un entorno en el que el conocimiento está cada vez más accesible, el valor se desplaza hacia otras capacidades. “Antes pagábamos a la gente por lo que sabía. Ahora necesitamos personas curiosas, capaces de aprender rápido, cuestionar y evolucionar continuamente».
La curiosidad apareció también en la intervención de Bergmann como una competencia esencial. “Siemens trata de que sus profesionales sean capaces de identificar oportunidades, rompiendo al mismo tiempo silos internos e incorporando una perspectiva de género y diversidad”.
Pero la tecnología también obliga a vigilar quién puede quedarse fuera de esa transformación. “El camino corto de la tecnología hace que aceptemos sesgos y límites que dejan fuera a algunas personas”, advirtió Ana Abril, para quien la inclusión debe seguir formando parte del inicio o germen de cualquier proceso de cambio si no se quiere perder impacto y talento en el camino.
Medir para saber si el cambio es real
Convertir el propósito en impacto exige, inevitablemente, comprobar qué está funcionando. Y no todo se mide de la misma manera.
Para Nina Bergmann, las organizaciones necesitan ampliar progresivamente su campo de visión. “Hay que medir el impacto que tienes, primero en tu compañía, luego en tu ecosistema y después en la sociedad”, explica. Algunos resultados pueden cuantificarse de forma relativamente directa, como sucede con la descarbonización, mientras que otros requieren indicadores más complejos.
Desde Moeve, Rivero defendió la necesidad de conectar la estrategia de sostenibilidad con el propio negocio. “Nos marcamos objetivos medibles como nuestra inversión en transición energética, que en el primer semestre de 2026 llegó a ser un 69 %”.
A ello sumó la importancia de incorporar periódicamente una mirada externa capaz de evaluar lo que está haciendo la compañía. Medir, en definitiva, no debería servir únicamente para justificar lo ya realizado, sino para corregir, aprender y decidir dónde merece la pena continuar invirtiendo.
El coste de no actuar
Las intervenciones finales dejaron además una idea común: el futuro de las organizaciones empieza a decidirse hoy. Ya sea a través de la capacitación de las personas, la transformación tecnológica, la sostenibilidad o una nueva cultura de liderazgo, aplazar esas decisiones también tiene consecuencias.
Para Berbegal, ese futuro pasa necesariamente por “el bienestar de las personas, siendo respetuosos con el lugar donde habitan”. González puso el foco en la “capacitación y nuevos roles para no dejar a nadie atrás”, mientras Torres González reclamó claridad sobre el destino de la compañía y capacidad para mantener la estrategia incluso cuando cambia el contexto.
Bergmann fue especialmente clara respecto a la tecnología: “Hay que invertir en la gente, en soluciones y en tecnología. Si no lo haces ahora, lo vas a pagar luego con intereses”. En el caso de la inteligencia artificial, añade, “el coste de inacción es alto”.
Pero la transformación tampoco puede convertirse en una carrera en la que todo valga. “Hay que tener claro para qué haces las cosas”, recuerda Ana Abril. Una reflexión que conecta directamente con la idea que atravesó todo el encuentro: avanzar exige ser coherente con aquello que una organización dice aportar y representar. “No dejar a nadie fuera no es buenismo, es negocio, es estratégico, es sostenibilidad”, sentencia.
Antonio Rivero cerró el círculo apelando a otra de las claves de la jornada: la colaboración. “Tenemos que colaborar entre todos para sumar esfuerzos y multiplicar así resultados”. Porque pasar del propósito al impacto no depende únicamente de grandes compromisos, sino de que empresas, profesionales y sociedad sean capaces de convertirlos en decisiones concretas.
La propuesta gastronómica del evento corrió a cargo de Grupo Le Coco, responsable del catering, que acompañó la experiencia con una cuidada selección gastronómica para la ocasión.
En una frase…
Soledat Berbegal, Actiu: “El presente y el futuro de las organizaciones dependen de las personas, de su motivación y de su bienestar. Una cultura que cuida su salud impulsa los proyectos y favorece buenos resultados”.
Amparo González, Accenture: “Capacitación y nuevos roles para no dejar a nadie atrás”.
Arancha Torres González, Capgemini: “Hay que tener claro dónde se quiere llegar y mantener la estrategia pase lo que pase”.
Nina Bergmann, Siemens: “Hay que invertir en las personas, en soluciones y en tecnología. El coste de no hacerlo ahora puede ser muy elevado en el futuro”.
Ana Abril Stoffels, ONCE: “Como organización, hay que ser coherentes, tener claro para qué hacemos las cosas y ser valientes”.
Antonio Rivero, Moeve: “Tenemos que colaborar entre todos para sumar esfuerzos y multiplicar así resultados”.
