David Álvarez Díez fue uno de los grandes empresarios hechos a sí mismos de la España del siglo pasado. Nacido en Crémenes, un pequeño pueblo leonés, en 1927, pocos años después su familia se trasladó a Bilbao y allí fundó, en 1962, Central de Limpiezas El Sol.
Pionero de la externalización de servicios, esa pequeña empresa se convirtió con el paso del tiempo en el Grupo Eulen, una poderosa multinacional española, que desde 2016 preside su hija María José Álvarez Mezquíriz (Bilbao, 1957). Ella, que creció profesionalmente en la empresa familiar, es la responsable de su modernización e internacionalización. El plan a cinco años que ha puesto en marcha en plena pandemia aspira a aumentar su facturación casi un 18%.
¿Cómo ha sido la evolución de la pequeña Central de Limpie- zas El Sol hasta el actual Grupo Eulen?
Creo que se combinan muchas cosas. Muchas veces inicias algo y eso mismo te va llevando a otras actividades. La verdad es que nosotros siempre hemos sido pioneros y, de hecho, hemos estado durante años prestando servicios que la sociedad todavía no demandaba; así que cuando los llegó a demandar, nosotros ya estábamos preparados.
Por ejemplo, pensábamos que todo el ámbito de la tercera edad, por llamarlo de una forma general, iba a ser un mundo que se iba a desarrollar, puesto que la población cada vez vivía más años y cada vez iba a tener más necesidades y nos pusimos a trabajar en el sector de los servicios sociosanitarios en 1988.
Con la seguridad pasó un poco lo mismo: cuando se aprobó la ley de Seguridad llevábamos un año trabajando en temas de seguridad pero sin hacer seguridad propiamente dicha, porque hasta entonces no era legal, y ya teníamos mucho camino avanzado. Y otro tanto con el sector del trabajo temporal.
Lo primero es estar alerta todo el día. Las oportunidades pasan y te tienen que pillar muy despierto para poderlas agarrar. Es lo que dicen los artistas de la inspiración: ¡qué te pille trabajando!
¿Es esa toda la clave?
Bueno… Yo estoy metida en el mundo de los caballos. Crío caballos, a título personal, y cada vez que hablo con los jinetes que van a montar en concursos y ganan –porque hemos criado muy buenos caballos–, siempre les digo que tengan mucho cuidado, que es más difícil gestionar el éxito que el fracaso. De éxito se puede morir; de fracaso, si espabilas un poco, no. Hay que tener mucho cuidado, porque cuando intentas dar un bocado que no puedes digerir, se te acaba atragantando.
Tengo ejemplos dentro del sector de gente que ha ido dando pasos adelante, adelante, adelante, deprisa, deprisa, deprisa… Y creo que es mejor hacer cinco operaciones de 20 millones que una de 100. Por ejemplo, cuando vas a comprar una empresa, si son cinco operaciones más pequeñas, las puedes graduar –digerir–; vas a poder ser capaz de implantar tus sistemas y tu cultura. Pero cuando compras una de 100, la complejidad es mucho más grande.
¿Se considera una persona que lo controla todo?
Siempre me enseñaron a dormir las cosas, a dormir las decisiones. Y esa es buena medida. Cuando tomas una decisión, incluso si ya está tomada, si no te exige manifestarla hoy, ¡duérmela! Que mañana será una decisión mucho mejor. Pero hay una cosa que es cierta: yo empecé desde muy abajo en la empresa, con 24 años. Cuando acabé mi carrera, me fui a hacer un máster en Bruselas y cuando empecé a trabajar en la empresa estuve cursando a la vez otro máster, esta vez en el Instituto de Empresa… Te hablo de los años ochenta, cuando lo de los másteres no eran lo habitual. ¿Qué es lo que ocurrió? Que cuando pedí entrar en la empresa, mi padre me dijo que sí, pero que iba a empezar donde él me dijera. Y estuve dos años haciendo estadísticas de absentismo…
Tiene pinta de ser algo aburridísimo…
Sí, pensaba que era un desperdicio por todo lo que me había formado. Pero me vino muy bien. Ahora veo que mi padre me enseñó muchas cosas: primero, que las cosas no las hace uno solo; se hacen en equipo. Y otra cosa que me enseñó es que para ser cocinero hay que saber primero qué es lo que pasa en la cocina. ¿Cuál es la ventaja que tengo ahora? Que tengo la experiencia de muchos años, trabajando directamente en producción, donde he hecho desde dar altas, dar bajas, rellenar partes, reunirme con comités, discutir con ellos; organizar servicios, montar servicios, hacer ofertas para presentaciones.
En 1993, creé el departamento de Auditoría y Control, que es una auditoría interna, y todo eso, en una empresa familiar, es muy importante, porque es fundamental que haya un orden. Y para eso tiene que haber una auditoría, que era un departamento que dependía directamente de Presidencia. Nosotros éramos siete hermanos y yo auditaba todas las acciones de mis hermanos y hasta las de mi padre: mi padre me tenía que dar cuentas de lo que hacía en la empresa. Y él tenía que aceptar esa disciplina de que cuando presentaba sus notas de gastos, de viajes o de lo que fuese (que no lo hacia él, por supuesto: lo hacía su secretaria) la que veía esas notas de gastos era yo. Pero es que ahora que soy yo la presidente [como ella prefiere ser nombrada] de la compañía, mis notas de gastos las revisa otra persona. Y creo que eso, esa interrelación de poderes, por decirlo alguna forma, al final te lleva a una gran transparencia en la compañía.
Recientemente estaba escribiendo un artículo para el Instituto de Empresa Familiar de Perú y escribía que en eso hay que ser muy cuidadoso, porque en las empresas familiares nos creemos que, por el hecho de ser los accionistas, tenemos todos los derechos y no tenemos obligaciones. ¡Pues que nadie se olvide! Tenemos más obligaciones que derechos. Nosotros como accionistas tendremos el poder del accionista, pero no tenemos la autoridad, porque el poder te lo otorga realmente el hecho de ocupar el cargo dignamente. Normalmente te lo dan, pero la autoridad te la ganaste.
No quiero seguir avanzando sin que me hable de su padre y de lo que ha aprendido de él.
He tenido la ventaja de haber vivido hasta bastante mayor con mi padre. Lo sufría en la oficina y lo disfrutaba en casa. O lo sufría también en casa… dependía del día que hubiésemos tenido y si habíamos reñido –que era casi lo habitual– o no. La verdad es que reñíamos todos los días. Mejor dicho, reñía yo con él, porque no me hacía ni caso. Pero sí he aprendido muchas cosas. Soy una persona tremendamente impulsiva y he aprendido a calmarme, a templar, a saber contar hasta diez… y hasta veinte, antes de decidir.
He aprendido otra cosa importante y es que las empresas no son solamente una cuenta de explotación. Las empresas son algo más: dentro hay un mundo cuyo principal activo es el capital humano y, por lo tanto, no puedes mirar la cuenta de
explotación y gerenciar la compañía por esa cuenta de explotación, sino que tienes que ir más allá y saber cuáles son los problemas que afectan a tu gente e intentar en momentos como estos, tan difíciles, aportar la mayor humanidad. No estoy hablando de paternalismo: estoy hablando de humanidad. Nosotros hemos tenido en la empresa 14 fallecidos por el covid-19 y hemos ofrecido trabajo a sus mujeres o sus hijos, porque nosotros trabajamos en países donde el nivel de supervivencia es complicado.
Aprendí de mi padre esa humanidad. Siempre me dicen que yo tengo muy mala leche y no es verdad. O que tengo muy mal carácter, y no es verdad. Tengo un carácter muy duro, pero en cierta ocasión me dijo el jefe, un día de esos que nos cabreamos: “Tengo que reconocer que, por las buenas, tienes el mejor corazón de todos mis hijos, pero, por las malas, eres la más estricta de todos ellos”.
Aprendí también a discutir sin enfadarme, ya que, por mi propio carácter, impulsivo, tengo genio: me hicieron un día un meme que decía que cuando se repartió el genio, yo pasé dos veces. Tengo un pronto que he aprendido a manejar un poco. Y puede que haya aprendido a olfatear posibilidades, algo que en mi padre era innato.
Se suele decir que las mujeres tenemos un sexto sentido, pero yo no lo creo. Lo que creo es que las mujeres somos capaces de ver a más largo plazo, capaces de ver más opciones, más posibilidades. Y a eso lo llaman sexto sentido.
No soy ni feminista ni proteccionista. Creo que la mujer se tiene que defender y, además, sabe defenderse. La mujer nace fuerte y se tiene que hacer más fuerte, para ser capaz de pelear, de sobrellevar un fracaso. Muchas de esas cosas las aprendí de mi padre, pero también aprendí mucho de mi madre, que era una mujer tremendamente serena y seria, como buena vasca que era. Pero si me preguntabas qué es lo que me enseñó mi padre, te diría, simplemente, que todo.
Es imposible no hablar sobre la pandemia. ¿Han sido muy drásticas las medidas que han aplicado con respecto al coronavirus?
Nosotros tuvimos una suerte, entre comillas, y es que a nuestro compañero Álvaro, le diagnosticaron el día 24 de febrero una neumonía bilateral. Yo, automáticamente –por eso que te he comentado de las mujeres de ver a largo plazo–, decidí mandar a todo su departamento a casa, hasta ver lo que nos decían los médicos de Álvaro.
Álvaro no tenía covid-19, pero el mismo día que nos dijeron que él no se había contagiado, otro compañero, David, sí dio positivo. Como habíamos puesto remedio muy pronto y ya les habíamos proporcionado el portátil a 18 personas para que pudieran teletrabajar, superamos el problema que vino después, porque 15 días más tarde ya no había portátiles para comprar. Por eso digo siempre que Álvaro nos ha salvado de los aspectos más terribles del covid-19. Con el positivo de David, cerramos las zonas comunes, suspendimos los turnos de comida e hicimos que los que trabajaban en la oficina lo hicieran con jornada intensiva, para que los que venían no tuvieran que comer aquí.
Cuando llegó el cierre de colegios, ya teníamos a la gente trabajando en casa o en jornada intensiva y la conciliación resultó bastante fácil. Cuando llegó el confinamiento el día 14 de marzo, nosotros ya estábamos casi en marcha al 100%. Habíamos comprobado que los sistemas nos funcionaban y se habían hecho algunas correcciones. Pasamos el confinamiento con apenas unas 20 personas, de las 300 que somos, trabajando en la oficina con todas las protecciones: con mascarilla, con pantalla y con guantes. Luego, todo se ha ido adaptando.
En realidad, no soy muy partidaria del teletrabajo, porque creo que para que las empresas evolucionen influye mucho la tormenta de ideas: eso de “yo te cuento/tú me cuentas”, “tú me dices/ yo te digo”; el cruzarnos por un pasillo y decir “oye, mira, que estaba pensado que…”. Como para mí eso es muy importante –y mucho más en una empresa como la nuestra, en la que no hacemos tornillos y en la que la imaginación tiene que estar activa a diario–, cuando se pudo volver pregunté cuantas personas podían venir a la oficina cumpliendo toda la normativa: “140”, me dijeron. “Pues que empiecen 50 esta semana; 80 la que viene, 110 la siguiente y vamos probando lo que sucede”. Hemos tenido un índice muy bajo de contagios.
¿Cómo ha afectado el coronavirus a los números anuales?
Creo que el haber sido avanzadilla en las medidas anticovid nos ha permitido reaccionar en condiciones ventajosas. Hemos tenido trabajando al 80% de nuestra compañía. Aún así, tuvimos que llevar a 8.000 mil personas a ERTE, pero ya hemos recuperado prácticamente a la totalidad.
A mí este año me ha cambiado mucho, pero no por el covid-19, sino por la reacción de la gente. Me ha hecho descubrir cosas de la empresa, de los empleados, que no es que no valorara, sino que no reparaba en ellas, y que ahora me hacen verla de una forma nueva.
En septiembre reuní al comité de dirección para preparar una lista de 12 puntos para volver a encarrilar la compañía. De esos 12 puntos, muchos ya están puestos en marcha; pensando en algo que ya dije en junio en la CEOE, cuando todo el mundo hablaba de la crisis sanitaria y se empezaba a hablar de la crisis económica, y yo anunciaba que había que aprender a gestionar tres crisis: esas dos y la social. Y ahora hay otra más, la política.
Entre las cosas que comenta on-the-record y las que comenta off-the-record hay muchos aspectos en los que se pone en la piel del empleado, algo que no es nada común en las empresas.
La diferencia estriba en que yo soy empresaria y muchos de los que están en cargos como el mío en otras empresas son directivos, ejecutivos. Yo no pienso en los resultados de este año –que, por cierto, van a ser buenos, por encima de lo presupuestado–, no tomo las medidas por cómo voy a cerrar el año, sino por lo que va a pasar en 2021, 2022, 2023… En mitad de la pandemia aprobamos un proyecto de tecnificación (o digitalización) de la compañía, con una inversión superior a 15 millones de euros en el plazo de cinco años. Lo hacemos porque creemos que tenemos que ir adaptándonos, pero debemos hacerlo según nuestra filosofía y nuestra cultura. Como te he dicho, no me gusta el teletrabajo; yo al teletrabajo le añadiría alguna otra cosa.
Te pongo un ejemplo: una mujer embarazada coge la baja en el quinto mes de embarazo porque tiene problemas, un embarazo de riesgo. Cuando da a luz tiene cuatro meses más de baja y a eso le suma el mes de vacaciones. En total, falta al trabajo nueve meses. Si es una persona que quiere tener una carrera profesional, se la está cortando de raíz. Pero es que, por ley, tiene que estar de baja. La ley de teletrabajo que se ha planteado, ¿por qué no permite a esas mujeres el teletrabajo? Un día se lo pregunté a un sindicalista y me dijo que era un derecho adquirido y yo le respondí que mal derecho es, porque están consiguiendo, primero, que muchas mujeres no satisfagan su deseo de ser madres (y a muchos padres les pasa lo mismo, porque quieren serlo y las mujeres dicen que nones) y, segundo, cortas la carrera de gente que quiere crecer profesionalmente y que podría teletrabajar, si quisiera, mientras cuida de los primeros meses de su hijo.
Tendría muchas ventajas: primero, que cuando vuelve a la oficina no se ha desenganchado del trabajo, con lo cual, nadie la ha obviado; porque eso es lo normal: si no vas a trabajar, alguien te va a sustituir. Y cuando llegas ha habido cambios de los que no te has enterado y estás fuera de juego.
Ella puede seguir cobrando el 100% de su salario, sin coste para la Seguridad Social y puedes conseguir que esa persona, que está de baja, teletrabajando, a la empresa le suponga el ahorro de su cuota a la Seguridad Social. El famoso techo de cristal te lo han creado con esas normativas proteccionistas. Así se han puesto trabas para contratar a la mujer.
¿De cuáles de los proyectos alcanzados se siente más orgullosa?
Te voy a contar una historia: mi madre era vasca, pero mi padre nació en un pueblo de las montañas de León, en los Picos de Europa, y hemos visitado el pueblo muchas veces. Era una zona minera y durante la reconversión industrial de los años ochenta se empezaron a cerrar las minas. Como resultado, la zona empezó a despoblarse. Nos pusimos a pensar qué se podía hacer en la zona y en 1994 contratamos a unos agrónomos para que hicieran un estudio y terminamos decidiéndonos a invertir en la cría de ganado vacuno de alta calidad. A finales de ese año mi padre nos preguntó quién quería dedicarse a eso y yo, que soy muy osada, como si tuviera pocas obligaciones, me animé.
Empezamos presentando el proyecto, con una novedad: constituir una asociación de empresarios ganaderos. Ellos producían y nosotros nos comprometíamos a la compra, pero marcábamos, a través del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), la norma de calidad de producción. Y, aparte, tendríamos nuestra propia ganadería. Para esta, trajimos 100 vacas madres de Austria, de la raza parda alpina, seleccionadas por Ángel Ruiz Mantecón, del Instituto de Ganadería de Montaña del CSIC.
Queríamos conseguir una carne que tuviese trazabilidad y a nuestros animales les implantamos unos bolos ruminales cerámicos, que se quedan en el estómago del animal toda su vida y sólo se les retira en el momento del sacrificio.
Total, que en 1999 estábamos ya listos para salir al mercado y, cuando presentamos al Ministerio de Agricultura nuestra etiqueta para su homologación, nos la echaron para atrás porque era tan exhaustiva que aprobar nuestro etiquetado supondría retirar todas las otras etiquetas ganaderas existentes en España. Las modificamos a la baja y nos las aceptaron, pero enseguida, en 2000, comenzaron a aparecer en España los primeros casos de la encefalopatía espongiforme bovina, lo de las vacas locas.
Después de todas estas vicisitudes, al final, sacamos una carne de excelente calidad. Y todo eso lo hicimos al principio sin oficina y sin apenas dinero. Teníamos terreno, pero la oficina era una caravana, en la que yo he llegado a trabajar a 17 °C bajo cero. De eso estoy muy orgullosa y ahí me salieron muchas de las arrugas que ahora me ves [risas].
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