En vísperas de la apertura de la tienda número 61 de Primark en España, que se inaugura hoy, jueves, en el Centro Comercial La Vaguada, en Madrid, que creará más de 250 nuevos puestos de trabajo visitamos el cuartel general de la firma irlandesa, en Dublín, para entrevistar a su CEO, Paul Marchant.
La apuesta de Primark por España es firme, con un plan inversor anunciado en 2022 de 100 millones de euros: 80 millones para la apertura de ocho nuevas tiendas (de las que la de La Vaguada hace el número cinco y a las que se sumarán este año un establecimiento en Jaén y otras dos tiendas más en la Comunidad de Madrid, en Alcalá de Henares y en la madrileña calle de Conde de Peñalver) y 20 millones para la renovación de establecimientos.
En primer lugar, ¿qué es España para Primark?
Para nosotros, España es muy importante, un país que está en nuestro corazón, porque después de haber comerciado en Irlanda y abrirnos al Reino Unido, España fue, en 2006, nuestro primer paso en la Europa continental. Esa primera tienda, en el centro comercial Plenilunio, en Madrid, se convirtió en la plataforma para la construcción de una increíble operación española.
En realidad, se convirtió en la plataforma para la construcción de una increíble oportunidad global. Ahora ya estamos asentados en 16 países, que pronto serán 17, con la apertura de Hungría, y creo que tenemos que rendir un gran respeto al negocio español que creamos y a la plataforma que nos ha proporcionado para seguir creciendo. Creo que una de las razones por las que nuestro negocio español es tan importante para nosotros y tiene tanto éxito, es porque creo que hay muchas similitudes entre el consumidor irlandés y el español en cuanto a su mentalidad y los valores familiares. Cuando voy a España, veo familias que compran juntas: mamá, papá, hijos, abuelos, todos juntos. Algo así sucede también en Irlanda. España es nuestro segundo mayor mercado, así que es muy importante para nosotros. Pero aún creemos que hay más oportunidades de crecimiento.
¿Y por qué se eligió España como primer país de la Europa continental? ¿Era porque había muchos clientes españoles comprando en Penneys, más que franceses, alemanes o italianos?
Bueno, yo no estaba aquí en aquel momento, pero mi entendimiento es que esas sinergias de las que he hablado antes entre el consumidor irlandés y el consumidor español, pudieron ser las que hiciera que se pensara que era el país adecuado para dar ese primer movimiento en el mercado continental europeo, ya que sentía que era más sinérgico con lo que tenemos aquí en Irlanda. Yo creo que esa fue la razón principal.
¿Y con qué criterios se decide la apertura de un nuevo mercado?
Si me fijo en cualquier nueva tienda que abrimos, creamos una hoja de ruta claramente definida por país. Así sabemos exactamente dónde queremos estar en cada país: en qué ciudades, en qué pueblos, en qué centros comerciales o en qué calles principales. Y, en función de la población del lugar y de su entorno, decidimos el tamaño de la tienda. Cuando tenemos la hoja de ruta hay un equipo que “rellena” esa hoja de ruta con ubicaciones reales en base al criterio de los equipos que tenemos sobre el terreno y los datos de terceros que nos impulsan para tomar una decisión.
¿Tienen planes de ir a Sudamérica en el futuro?
Actualmente estamos en 16 países, que serán 17 cuando abramos en Hungría. De momento sólo estamos en Europa y Estados Unidos. El mundo es muy grande y sabemos que algunos de nuestros competidores operan en muchos más mercados, así que sabemos que hay muchas posibilidades de crecimiento. No veo ninguna razón por la que, a largo plazo, Primark no pueda considerar algunas de esas ubicaciones. ¿Estaremos específicamente en Sudamérica? Es posible. Pero también podemos considerar otros muchos mercados. Pero ahora mismo, nuestros planes de expansión inmediatos se centran en EE.UU. y en nuestros mercados en crecimiento en Europa, uno de los cuales es España.
Perdone que le cite a uno de sus competidores, Amancio Ortega, el fundador de Inditex, que es, a través de otra empresa, Pontegadea, el casero, en muchos casos, de sus propias tiendas (Zara, Massimo Dutti, etc). Siendo Primark subsidiaria de Associated British Foods Plc. ¿tiene libertad para tomar decisiones de inversión inmobiliaria y cuál es su opinión al respecto?
Nosotros ya somos propietarios de varias de nuestros establecimiento. Pero cuando la expansión se realiza en centros comerciales se hace muy difícil ser propietario. Donde tenemos ubicaciones de calle –en mercados como el Reino Unido, Irlanda y algunos en Europa– sí somos dueños de esas tiendas. Y siempre tomaremos la decisión de invertir en una propiedad de pleno dominio, frente a una propiedad en arrendamiento, basándonos en los aspectos individuales de esa ubicación. No puedo hablar de las decisiones de inversión del señor Ortega, pero nosotros consideraremos las ubicaciones de dominio absoluto si se trata de la ubicación correcta, la propiedad adecuada, y, por supuesto, si está en una calle principal.
¿Cómo está afectando a la empresa la crisis de Gaza y el Mar Rojo para el transporte de productos desde las fábricas que les suministran las prendas desde el sudeste asiático?
Colaboramos estrechamente con nuestros socios transportistas, en particular Maersk. Ahora estamos transportando nuestras mercancías por el Cabo de Buena Esperanza en lugar de por el Mar Rojo, lo que supone un aumento de diez a catorce días en los plazos de envío. Pero los clientes no van a notar ningún impacto en los precios en las tiendas. Tenemos muchas existencias en las tiendas, en nuestros almacenes y en el mar. Estamos trabajando con nuestros proveedores y fabricantes para, en algunos casos, adelantar los envíos con el fin de compensar ese posible retraso en el tiempo de transporte, pero por el momento, es una situación que tenemos controlada, aunque es una situación que está cambiando continuamente.
¿Pero hasta cuándo? Ahora les pueden mantener los precios por sus contratos actuales, pero en el próximo que tengan que firmar, las navieras tratarán de recuperar lo que puedan haber perdido hasta ahora, si la guerra sigue en marcha…
En primer lugar, ninguno de nosotros puede predecir lo que va a pasar en cuanto a esa crisis en particular o a cualquier otra. Creo que lo realmente importante es que, como empresa de nuestro tamaño, tengamos asociaciones estratégicas sólidas y que podamos hacer frente juntos a estas crisis. Si pienso en nuestros fabricantes, muchas de nuestras relaciones comerciales se remontan a diez, veinte o, incluso, treinta años, como también sucede con Maersk, que no puede ser más estrecha. Hace apenas dos semanas estuve en Copenhague reunido con Vincent Clerc, consejero delegado de Maersk. Creo que cuando se tienen unos cimientos fuertes y sólidos en una relación comercial, se puede hacer frente a cualquier tormenta que se presente. No podemos predecir lo que va a suceder en el futuro, pero lo que sí podemos hacer es asegurarnos de que tenemos relaciones sólidas sobre las que trabajar juntos y capear juntos los problemas.
Otro problema: ¿cómo les está afectando el cambio climático para comprar ropa de invierno?
Bueno, hoy tenemos 439 tiendas, con climas muy diferentes. Hoy mismo tenemos una de nuestras tiendas en los EE.UU. cerrada hoy por las fuertes nevadas.
Me refiero a que en España la gente no está comprando botas o abrigos de la colección de invierno por culpa del tiempo.
Yo pienso en un número muy amplio de tiendas en climas muy diversos. Efectivamente, vemos que las temperaturas medias suben, pero seguimos viendo un buen rendimiento de nuestras categorías de prendas de invierno. Hemos pasado un gran invierno: las ventas de ropa de abrigo fueron buenas; las ventas de prendas de punto fueron fuertes. Así que no vemos ningún impacto material. Por supuesto, tenemos que asegurarnos de que en cada momento nuestro producto sea adecuado para cada mercado, cada clima y cada cliente, y eso está en constante evolución.
Operamos en muchas zonas diferentes del planeta. Por ejemplo, en España, Canarias no tiene nada que ver con Madrid. Somos un negocio flexible. Tenemos transporte directo a nuestros almacenes. Pero, internamente, cuando vemos esa dificultad, tenemos flexibilidad para mover una mercancía de un país a otro.
Por otra parte, una proporción significativa de nuestros productos no depende del clima. El 50% son “básicos”: calcetines, ropa interior, etc. Vendemos camisetas durante todo el año. Sólo un porcentaje de nuestros productos es dependiente del clima. Y en esta época del año es cuando los productos básicos tienen ventas más fuertes. Puede que en algún momento se note más, pero en términos de negocio aún no vemos ningún efecto.
Se dice que las nuevas generaciones están acostumbradas a la compra online: no sólo el “click and collect”, sino a recibir el producto en su hogar… ¿Sigue decidido a no implementar este canal o hay datos que le estén dando a entender que más pronto o más tarde tendrá que hacerlo?
Tanto si eres un boomer como si eres de la generación Z o la generación Alpha, quieres visitar tiendas físicas. Y nosotros, lo que tenemos que hacer es que nuestra propuesta sea convincente y ofrecerles cosas que no pueden comprar en internet y que no puedan hacer en casa. Por ejemplo, hemos añadido propuestas de comida y bebida en algunas de nuestras tiendas, hemos abierto puestos de belleza en algunas de nuestras tiendas, y le damos a los clientes la oportunidad de recibir una gratificación instantánea que no se puede obtener a través de internet. Debemos asegurarnos de que tenemos ofrecemos innovación, inspiración, un valor increíble, y tiendas de aspecto atractivo. Y utilizar nuestro sitio web y nuestras redes sociales para informar a los clientes de nuestra propuesta. Creo que eso es lo que diferencia las tiendas físicas de las de internet. Si nos fijamos en la forma en que el porcentaje del mercado global se ha movido hacia internet desde que hemos abierto el canal de “click and collect”, nuestra cuota de mercado ha crecido significativamente en todos nuestros mercados principales. El “click and collect” se puso en marcha inicialmente en 25 tiendas en el Reino Unido y lo hemos ampliado a 57. Inicialmente era sólo para ropa de niño. Ahora hemos añadido la ropa de mujer. Seguimos controlando el incremento real de las cifras. Y una vez que hayamos evaluado en los próximos meses lo que sucede, determinaremos si ampliarlo a más tiendas en el Reino Unido, a más categorías o, potencialmente, a más países. Creemos que el “click and collect” como propuesta transaccional digital es mucho más apropiado para nuestro negocio que la entrega a domicilio, porque prosperamos con la afluencia a nuestras tiendas. Y hemos comprobado que el “click and collect” atrae a más clientes a nuestras tiendas, no solo para recoger su pedido, sino también para añadir más artículos a su cesta cuando nos visitan.
Han hablado del compromiso de Primark con la sostenibilidad y el incremento de la durabilidad de la ropa. Pero si la ropa dura más, ¿el cliente no dejará de acudir a comprar más?
Nuestra política nunca ha sido desarrollar productos que no duren mucho. Lo que hemos emprendido es un viaje de mejora continua en cuanto a la durabilidad y calidad de nuestros productos. Creo que ahora estamos mejor que nunca. Pero entiendo la pregunta: si compro una chaqueta y me dura diez años, ¿voy a comprar otra? Lo que podemos hacer es asegurarnos de que los productos que ofrezcamos sean apropiados: en cuanto a calidad y a moda, y que duren y den a los clientes la oportunidad de llevarlos durante más tiempo o regalárselos a un amigo o a familiar, así que no pensamos que la durabilidad sea una debilidad. Creemos que, en realidad, es todo lo contrario: una verdadera fortaleza de nuestra operación.
Para acabar, tengo entendido que todos los empleados, sean del departamento que sea, tienen que trabajar un día al año en tienda, atendiendo al público. ¿Lo hace usted también?
Absolutamente. Sí. ¡Y más de un día! Visito las tiendas tan a menudo como puedo. En primer lugar, como el negocio se hace cada vez más grande y estamos en más países, me es más difícil estar en todas partes, pero trato de visitar tantas tiendas como puedo para trabajar en la tienda. El pasado diciembre estuve trabajando en nuestra tienda del Reino Unido en Redding. Y también rabajé en la tienda de Oxford Street en Londres.
Hace dos semanas tuvimos un evento y me pidieron de varios sitios que trabajara en su tienda el próximo año. Así que no estoy muy seguro de dónde voy a estar este año, pero definitivamente voy a trabajar en alguna tienda. Ahí ves a los clientes reales, interactuando con tus productos. Y creo que sales de esa experiencia enriquecido, en cuanto a la comprensión de tu propuesta. Creo que tenemos que animar a nuestra gente a pasar más tiempo en las tiendas. Es más fácil decirlo que hacerlo, porque todo el mundo está muy ocupado, pero obtener información directamente de los clientes o de nuestros colegas en la sala de ventas, sea cual sea el departamento en el que estés, tiene un valor incalculable.
