El fundador y consejero delegado de Blackstone, de 77 años, creció en un suburbio de Filadelfia. Desde los diez años, trabajaba en la tienda de cortinas y ropa de cama de su padre, ayudando en el mostrador. A los 14, ya tenía su propio negocio de corte de césped, donde se centraba en nuevos clientes mientras sus hermanos gemelos más pequeños cortaban el césped. Su deseo de triunfar empezó pronto. En su libro What It Takes (Avid Reader Press:2019), recuerda cómo le suplicaba a su padre que expandiera su exitosa tienda de telas a nivel nacional («Podríamos ser como Sears») o incluso en el estado de Pensilvania. Su padre se negó diciendo: «Soy un hombre muy feliz. Tenemos una bonita casa. Tenemos dos coches. Tengo dinero suficiente para enviaros a ti y a tus hermanos a la universidad. ¿Qué más necesito?».
Steve Schwarzman, que estudió en la Universidad de Yale, ha compensado la falta de ambición de su padre. Desde que fundó Blackstone en 1985 con el difunto Pete Petersen, Blackstone es hoy la mayor gestora de activos alternativos del mundo, con más de un billón de dólares en activos. Forbes calcula que el patrimonio neto de Schwarzman asciende a 39.000 millones de dólares y su empresa ha forjado varios multimillonarios, entre ellos su actual presidente, Jonathan Gray, con una fortuna de 7.600 millones de dólares. Aunque Blackstone empezó como una operación tradicional de compra apalancada, ha evolucionado hasta convertirse en una empresa de compra y construcción, que incluye técnicas innovadoras de financiación que han ampliado indefinidamente los vencimientos de los fondos y han hecho que el negocio, que normalmente es un club, sea más fácil para los inversores minoristas. El sector inmobiliario es un negocio enorme para Blackstone. Actualmente posee más de 12.000 propiedades en su cartera inmobiliaria comercial de 300.000 millones de dólares. En Europa, es el mayor propietario de almacenes e instalaciones logísticas. [Para más información sobre la empresa, lee La estrategia de Blackstone para ‘conquistar el mundo’ y convertirse en el líder mundial del capital privado].
Forbes (F). ¿Cómo empezó en el negocio de las inversiones?
Steve Schwarzman (SS). Me inicié en la inversión de capital riesgo, representando a algunas de las empresas que acababan de empezar. En aquella época sólo había entre ocho y diez empresas de capital riesgo. Yo dirigía el grupo de fusiones y adquisiciones de Lehman Brothers, que asesoraba en operaciones de capital riesgo, donde pasé un total de trece años y llegué a ser director general. La gente de este pequeño e incipiente mundo del capital riesgo [nota de la redacción: entonces conocido como compras apalancadas], eran más o menos compañeros míos de edad, así que los conocía socialmente. La gente era reacia a representarlos porque las operaciones que hacían eran muy pequeñas y todo el concepto era nuevo. Para mí era algo natural, porque conocía a la gente. Y así pude ver cómo se montaban las operaciones porque yo las asesoraba: ese fue mi comienzo. Y luego, en 1982, quise meter a Lehman Brothers en ese negocio porque pensaba que podríamos recaudar mucho más dinero como una de las mayores firmas de inversión del mundo. El comité ejecutivo de Lehman rechazó entrar en el negocio del capital riesgo, lo que creo que fue una decisión costosa por su parte.
F. ¿Cómo ha cambiado su estrategia de inversión a lo largo de su carrera?
SS. Bueno, el mundo ha cambiado radicalmente desde que empezamos en 1985. Ahora no se trata sólo de capital riesgo, sino que incluso el capital riesgo se divide en distintas subclases de activos. Empresas como la nuestra fueron las pioneras en entrar en otras clases de activos alternativos, como el sector inmobiliario, los hedge funds y el crédito. Ahora tenemos 72 estrategias diferentes para invertir y, cuando empezamos, sólo había una. Con el paso del tiempo, el mundo ha cambiado y tenía más sentido diversificar y añadir nuevas estrategias. Pero nunca lo vimos como diversificación. Lo consideramos como cosas diferentes que estaban infravaloradas cíclicamente y que entrar en esa área haría un gran trabajo para nuestros clientes iniciales que están en otros productos. Así que la gente no familiarizada con lo que estábamos haciendo y por qué lo estábamos haciendo pensó que estábamos diversificados. Sentíamos que estábamos haciendo algo que era absolutamente estupendo. Esa es una de las razones por las que terminamos teniendo éxito en casi todo lo que hicimos y por qué otras personas que trataron de emular nuestra estrategia a menudo entraron en esas líneas de negocio en un momento en que esas áreas estaban sobrevaloradas o no se podía atraer a gente realmente grande que tenía conocimiento del dominio en esa área.
F. ¿Qué inversión consideraría el mayor triunfo de su empresa a lo largo de los años?
SS. Uno de los más destacados fue nuestra inversión en Hilton, que realizamos a principios de julio de 2007, absolutamente en el punto álgido de la renta variable. Y sabíamos que estábamos pagando un precio muy alto por ella, pero creíamos que había al menos dos oportunidades notables para aumentar los beneficios de Hilton. La primera es que Hilton no se había expandido a nivel internacional durante al menos dos décadas. Y, por lo tanto, tenía el nombre número uno en ese momento a nivel internacional, pero tenía hoteles envejecidos y ninguno nuevo. Pensamos que si abríamos nuevos hoteles de forma agresiva, lo hacíamos desde el punto de vista de una empresa de gestión y hacíamos que otras personas pusieran el capital, probablemente podríamos aumentar los beneficios, sólo con esa actividad, en unos 500 millones de dólares al año. La segunda oportunidad era que Hilton dirigía una operación con tres sedes y tres plantillas completas, una empresa no necesita hacer eso, se puede hacer con una. Así que pensamos que la oportunidad de eficiencias estaba también en el área de los 500 millones de dólares. Cuando compramos la empresa, a pesar de que pagamos lo que parecía ser un precio significativo, pensamos que el precio era bastante bueno, ¿verdad? Porque sabíamos lo que pensábamos que podría lograrse con relativa facilidad y resultó ser cierto.
Mientras tanto, tuvimos la crisis financiera mundial, que redujo los beneficios del negocio en unos 500 millones de dólares. Es curioso, estos números son más o menos lo mismo. Así que pusimos más dinero en el negocio para asegurarnos de que fuera seguro, pero el repunte natural de la economía, más esos mil millones de dólares extra de beneficios –así como el crecimiento continuo durante todo nuestro periodo y una mejor gestión de las propiedades existentes– nos dieron un beneficio total de retorno de 14.000 millones de dólares, lo que fue un resultado estupendo.
F. Por otro lado, ¿podría nombrar alguna inversión que le haya decepcionado y de la que haya aprendido algo?
SS. Claro. Yo diría que más que una decepción, un desastre. Fue Edgcomb Steel, la tercera inversión que hicimos en 1989. Era un negocio de distribución de acero. Todo salió mal en esa operación. Nuestro análisis fue incorrecto. Uno de nuestros socios pensó que se trataba simplemente de ganar dinero con los beneficios del inventario. En otras palabras, los precios del acero seguían subiendo y todo eso. Teníamos un inventario, pagáramos lo que pagáramos por él, casualmente valía mucho, así que eso entraba en tu cuenta de resultados. Cuando los precios del acero bajan, sucede lo contrario, ¿Verdad? Cuando los precios del acero bajaron, los beneficios de la empresa se desplomaron y tuvo problemas para hacer frente a sus vencimientos de deuda. Pusimos más dinero en la empresa para salvarla, pero siguió yendo mal. Entonces me di cuenta de que la única salida era vender el negocio, lo que hicimos en 1990, a una gran empresa siderúrgica de Francia. Perdimos el 100% de nuestra inversión original, aunque salvamos el dinero que pusimos la segunda vez. Fue una experiencia completamente traumática. Yo fui la persona que tomó la decisión final de hacer el trato, así que fue mi error y me di cuenta de que no podíamos volver a cometer otro fallo como ese.
Así que rediseñamos la forma en que el bufete tomaba las decisiones, en lugar de depender sólo de mí. En adelante, en cada decisión participarían todos los socios de la empresa en un proceso muy formal, en lugar del informal que teníamos antes. Había que enumerar todos los factores de riesgo y debatirlos a fondo entre los socios. Una regla sencilla es que todos los presentes en la mesa tenían que debatir los posibles puntos débiles de la operación y el escenario en el que podría perder dinero. Adoptamos ese proceso para básicamente todo lo que hacemos y lo que conseguimos fue despersonalizar la toma de decisiones. La gente estaba entrenada para preocuparse siempre de lo que podía salir mal, no sólo de lo que podía salir bien, y así, irónicamente, Edgcomb se convirtió en la inversión más importante que jamás hicimos –a pesar del dolor de pasar por ella– porque cambió la empresa desde una perspectiva de aprendizaje de forma instantánea.
F. ¿Cuáles diría que son los parámetros más importantes que debe tener en cuenta un inversor? ¿A qué factores, macro o microeconómicos, presta más atención?
SS. Hay que entender el entorno macroeconómico en el que se invierte, lo que ayuda a controlar el precio y las expectativas de rendimiento de la inversión a nivel microeconómico. En primer lugar, nos fijamos en cuáles son los motores generales del éxito de esta empresa. Y buscamos lo que llamamos buenos vecindarios, donde parece que hay crecimiento incorporado para esa industria y para esa empresa. Esperemos que no esté particularmente sujeta a los ciclos económicos. Un ejemplo de esto es la revolución de la IA con los centros de datos, donde actualmente tenemos la mayor cuota del mundo en términos de construcción de centros de datos para la IA. Así que identificamos esa tendencia hace tres años, antes de ChatGPT y ahora una empresa que compramos hace tres años –QTS– ha crecido seis veces desde entonces (Blackstone adquirió QTS, que opera arrendamientos de centros de datos, por aproximadamente 10.000 millones de dólares hace tres años en lo que fue la mayor transacción de centros de datos de la historia en ese momento). Otro aspecto importante que analizamos es si la empresa puede expandirse geográficamente. Con los centros de datos y demás, eso está ocurriendo mientras hablamos. Así que realmente buscamos pistas de crecimiento tanto para la empresa como para la industria, así como la expansión geográfica.
F. Si pudiera dar a su yo de veinte años un consejo sobre inversión, ¿cuál sería?
SS. Rodéate de las personas más inteligentes que puedas encontrar y crea un sistema que genere enormes datos propios. Ten paciencia. No fuerces una decisión de inversión: invierte sólo cuando tengas una enorme confianza en que algo va a funcionar. Sé que, por la forma en que funciona mi cerebro, necesito mucha información para poder ver las tendencias y entender las cosas. Cuanta más información tengo, más fácil me resulta tomar una decisión. Algunas personas pueden simplemente sentarse en una habitación y leer informes anuales o tener grandes pensamientos. Yo siempre he necesitado tener mucha información actual sobre la que poder pensar, y luego suelo poder ver los patrones en esos datos. Si no hay datos, es difícil ver patrones.
F. ¿Hay alguna idea o tema de inversión que considere especialmente apropiado para los inversores de hoy?
SS. Hay dos o tres cosas. El crédito sigue siendo un sector extremadamente bueno desde el punto de vista de la relación riesgo/rentabilidad. El sector inmobiliario está empezando a ver un cambio en su ciclo económico porque la construcción en casi todas las clases de activos ha disminuido significativamente. Y en cuanto al capital riesgo, va a ser mucho más activo cuando los tipos de interés empiecen a bajar a finales de este año; yo creo que en torno al tercer o cuarto trimestre, pero podríamos llevarnos una sorpresa un poco antes.
F. ¿Cuáles diría que son los mayores riesgos a los que se enfrentan los inversores hoy en día, ya sea desde el punto de vista de una estrategia amplia o desde el punto de vista del entorno actual?
SS. El mayor riesgo es el actual entorno geopolítico. El segundo son las preocupaciones regulatorias, mientras que el tercero es la incertidumbre política. Tenemos una tendencia real desde la actual administración en la que hemos visto un aumento exponencial de la regulación en casi todos los ámbitos. Con el tiempo, este tipo de enfoque tiene un impacto negativo en el crecimiento económico.
F. ¿Qué libro recomendaría leer a todos los inversores?
SS. Podrían leer mi libro What It Takes, que se ha convertido en un gran éxito de ventas. La gente me habla de él continuamente en todo el mundo y siempre me sorprende que lo hagan. Parece que ha tenido un gran impacto en mucha gente. No leo demasiados libros de negocios porque dedico mucho tiempo a esa actividad. Uno de los buenos libros que leí recientemente y me gustó fue Shoe Dog, las memorias de Phil Knight sobre Nike. Fue interesante conocer su lucha para poner en marcha la empresa. Siempre estoy leyendo varios libros a la vez.
F. Gracias, Steve.
*Esta entrevista aparece en el número de abril de Forbes Billionaire Investor.
