El viejo y cínico adagio que sostiene que la mejor manera de acabar con una pequeña fortuna en bolsa es empezar con una gran fortuna no se aplica a Mario J. Gabelli, de origen modesto pero que tras más de 55 años como inversor profesional tiene un patrimonio neto de 1.700 millones de dólares. Nacido en el Bronx en el seno de una familia de inmigrantes italianos que vivían en un apartamento encima de una charcutería, Gabelli, de ochenta años, aprendió el valor del trabajo duro y la educación de sus padres, ninguno de los cuales había ido a la escuela más allá del sexto grado. El espíritu emprendedor de Gabelli fue evidente desde muy joven, al igual que su propensión a sobresalir en los colegios privados católicos. De niño, viajaba con su caja de limpiabotas por todo el Bronx y Manhattan, y a partir de los doce años empezó a hacer autostop y largos viajes en autobús para ejercer de caddie de los golfistas en prestigiosos clubes de campo de los suburbios neoyorquinos del condado de Westchester: el renombrado Winged Foot, en Mamaroneck, y el Sunningdale, en Scarsdale.
Muchos miembros del club trabajaban en Wall Street como especialistas en la Bolsa de Nueva York, y sus conversaciones durante las rondas en el campo y después en el hoyo 19 giraban inevitablemente en torno a las acciones. El caddie adolescente del Bronx aprendió mucho de lo que oía y le picó el gusanillo de la inversión. Antes de empezar el bachillerato en Fordham Prep, Gabelli compró sus primeras acciones: Beech Aircraft, Philadelphia & Reading, IT&T y Pepsi-Cola.
La destreza académica de Gabelli le permitió obtener becas para asistir a la cercana Universidad de Fordham, donde se licenció en contabilidad en 1965. Inmediatamente después de graduarse, obtuvo otra beca y fue a la Graduate School of Business de la Universidad de Columbia, el Valhalla virtual de la inversión en valor, donde Warren Buffett estudió con Benjamin Graham, quien desarrolló los conceptos de análisis de valores e inversión en valor tres décadas antes con David Dodd.
En Columbia, Gabelli estudió con el economista Roger Murray mientras viajaba en coche compartido al campus y corría a la cabina telefónica para comprar acciones con su compañero de clase y también inversor multimillonario Leon «Lee» Cooperman. «Sólo había un teléfono público en la escuela», cuenta Gabelli. «Salíamos corriendo y Lee siempre llegaba primero, pero decidimos que compartiríamos corredores de bolsa», recuerda Gabelli.
Tras graduarse en Columbia en 1967, Gabelli trabajó en Wall Street como analista de bolsa, cubriendo los sectores del automóvil, la maquinaria agrícola y los conglomerados, y acabó fundando su propia empresa de análisis en 1977. Poco después empezó a gestionar dinero institucional y un conjunto de fondos de inversión. Su empresa de inversión Gabelli Asset Management Company (GAMCO), basada en la investigación, gestiona unos 30.000 millones de dólares en docenas de fondos de inversión, fondos cerrados y ETF, desde su buque insignia, Gabelli Asset Fund, hasta su fondo de microcapitalización Gabelli Global Mini Mites Fund y un ETF relativamente nuevo denominado Gabelli Love Our Planet and People ETF. Su estrategia más longeva, Gabelli Asset ManagementValue, ha arrojado un rendimiento anual del 14,1% desde su creación en 1977, frente al 11,5% del S&P 500 aproximadamente. El multimillonario y su esposa, ambos firmantes del Compromiso de Donación de Warren Buffett y Bill Gates, han hecho generosas donaciones a instituciones de enseñanza superior, como Fordham, Boston College, Columbia Business School y la Universidad de Iona.
El marco de inversión de Gabelli se centra en determinar el valor que tendría una empresa que cotiza en bolsa si fuera adquirida, que es un múltiplo de la capitalización bursátil más la deuda neta (valor de empresa). El cálculo clave que utilizan los inversores en valor para discernir el «valor intrínseco» de una empresa suele basarse en el valor actual descontado de los beneficios o flujos de caja futuros, así como en los activos netos en libros. Gabelli, como otros inversores en valor, busca empresas cuyos precios coticen por debajo de su valor intrínseco o de adquisición.
Algunas de sus empresas favoritas son las de piezas de automóviles, juegos y entretenimiento. A Gabelli le resulta difícil ignorar el crecimiento hiperbólico de las valoraciones de los equipos deportivos, presenciado el mes pasado con la venta por parte del inversor multimillonario Marc Lasry de su participación en los Milwaukee Bucks a una valoración de la franquicia de 3.500 millones de dólares, un 52% superior a la valoración de 2.300 millones de dólares que Forbes calculó para el equipo de la NBA el pasado noviembre. En consecuencia, Gabelli tiene dinero en juego con Madison Square Garden Sports (MSGS), propietaria de los New York Knicks de la NBA y los New York Rangers de la NHL. En el sur, Gabelli posee acciones del propietario de los Atlanta Braves, Liberty Braves Group (BATRA).
El juego y el sector aeroespacial son otros dos sectores en los que Gabelli encuentra un buen valor. Ha sido un gran comprador de los propietarios de casinos y complejos turísticos Caesars Entertainment (CZR) y Wynn Resorts (WYNN). También ha invertido en los contratistas de defensa Crane (CR) y Textron (TXT). Lo que sigue es la transcripción de una reciente llamada de zoom con el legendario inversor, donde discutimos su enfoque para encontrar acciones ganadoras, además de algunas pequeñas capitalizaciones adicionales en las que sus fondos están invertidos.
El cuento del Bronx de Mario Gabelli
Este multimillonario de ochenta años reflexiona sobre cómo pasó de llevar las bolsas de golf de algunos de los hombres más ricos de Wall Street a hacerse más rico que todos ellos.
FORBES (F): ¿Cómo describiría su estilo de inversión?
Gabelli (G): Creo que es sencillo. Cuando estaba en Fordham, me especialicé en contabilidad; finanzas e impuestos globales en la escuela de posgrado de Columbia. Básicamente, coges un informe anual y lo analizas. Así que te fijas en eso. Pero lo que es más importante, debido a que sigues un sector, vas y lees todas las revistas especializadas, vas a todas las conferencias, vas a ver cinco, seis empresas. Así que si visito la empresa X, que fabrica pastillas de freno, puedo preguntarle qué está pasando en el sector. Pero luego voy a la segunda empresa y les pregunto qué pasa con la empresa X. Y así tienes un mecanismo de retroalimentación.
Por ejemplo, una vez hubo una empresa, Snap-on Tools, que luego creó Safety Clean. Así que me digo a mí mismo, escucha, voy a una gasolinera local y le digo, ¿qué estás comprando? Convencí a la empresa para que me permitiera montar en el camión y observé cómo funcionaba realmente el tipo y cómo ganaba dinero. Así que íbamos a fondo en una industria en la que cubrimos mucho. Si eres lo que llaman un analista de situaciones especiales o un generalista, no tienes tanto tiempo para concentrarte. Así que la noción de centrarse intensamente en determinadas industrias.
En el sector de la automoción –todavía tenemos pendiente nuestra 46ª conferencia anual sobre piezas de automóviles– acuden todos, desde Intel (INTC) hasta los vendedores de coches usados, pasando por los vendedores de baterías para vehículos eléctricos. Se trata de una transición prolongada.
Pero el mayor cambio para mí [como analista] fue cuando cayó el Muro de Berlín. Yo era presidente de Auto Analysts of New York. Solíamos ir a China y Japón a principios de los ochenta, de hecho estuve en Japón un poco antes. Pero no para invertir, sólo para entender lo que estaba pasando. Cuando cayó el Muro de Berlín en noviembre de 1989 y la plaza de Tiananmen, dijimos que teníamos que globalizarnos. Así que esa es la otra parte de la dinámica que se ha desarrollado. Y eso es todo. Nuestros analistas se fijan en sectores en los que tenemos conocimientos importantes, acumulados y compuestos, y seguimos cometiendo errores.
F. Pero es como el béisbol. Mientras cometas menos errores que grandes jugadas, te irá bien.
G. Es como Ted Williams, que bateó .400, pero eso significa que te equivocaste tres de cada cinco veces.
F. Si echamos la vista atrás en su carrera como inversor, desde los años sesenta y setenta, ¿hay algún gran triunfo en el que le guste pensar y decir: «Vaya, fue un gran triunfo»?
G. Bueno, tuve mucha suerte de cubrir la industria de la radiodifusión. Y como me dedicaba a la radiodifusión, pude comprender realmente el impacto de la inflación en los ingresos, el margen bruto y el flujo de caja. En segundo lugar, tuve la suerte de que Tom Murphy y Dan Burke dirigieran en el centro de Manhattan una empresa llamada Capital Cities. Observé lo que hacían en términos de uso del flujo de caja. Entrando, y luego comprando ABC, y luego fusionándola con Disney (DIS). Así que mira a Tom, que acaba de pasar en el último año más o menos. Y seguir a un individuo como él con respecto a la comprensión de dónde obtuvieron la demanda, la comprensión de todas las normas y reglamentos, la comprensión de cómo hicieron la estructuración fiscal y la estructuración de acuerdos, fue extraordinariamente útil. Pero la otra parte que usted debe tener en cuenta es que seguí los servicios empresariales. En Manhattan había una empresa llamada Pinkerton’s (de la que éramos propietarios). En Briarcliff, había una empresa llamada Burns Detective Agency. En Florida, por lo que iba a Miami, estaba Wackenhut. Y cuando iba a ver a Wackenhut, tenía que ir a ver a Wometco. Pero siguiendo con eso, un gran inversor en Pinkerton’s, que estaba en la zona de Wall Street, era Warren Buffett. Así que empecé a leer acerca de lo que está haciendo Warren. Cómo trabajaba, cómo estaba en Columbia con Graham y Dodd, y tenía a Graham como profesor. Benjamin Graham era socio de Jerry Newman, que dirigía Philadelphia and Reading (un ferrocarril), que fue uno de mis primeros valores, así que lo seguí. Así es como llegué a centrarme realmente en Buffett. Sabíamos de él, pero nunca observamos su mecánica. Así que cuando empecé uno de mis fondos, inmediatamente compré Berkshire Hathaway (BRK.A), que estaba a 3.000 dólares la acción.
F. Bueno, creo que ha subido un poco desde entonces. Eso es un ‘homerun’. ¿Alguna vez se quemó al principio de su carrera o más tarde en su carrera?
G. Lo que pasó fue lo siguiente, voy a Los Ángeles y visito a Earl Scheib.
F. ¿La compañía donde te pintaban el auto?
G. Cualquier auto, cualquier color, por 19,95 dólares. Tenía un coche viejo que llevé, y pintaron los parabrisas, y pintaron demasiado del coche. Así que me iba por ahí. Pero él decía: «Mario, por supuesto que te veré. Sin embargo, tienes que estar aquí a las 7:30». Y yo decía: «Bien, porque me levanto a las 4:30; ya estoy en el trabajo en Nueva York». Pero al final le pregunté por qué. Me dijo: «Bueno, porque tengo caballos corriendo en Santa Anita y quiero llegar al hipódromo». Pero en resumen, tenían un gran negocio. Pero se negaron a hacer algunas cosas como transformarse en reparación y mantenimiento. Y mantuve las acciones durante probablemente treinta años. Así que es la pérdida de retorno de capital.
Luego hemos tenido otras empresas que han quebrado a lo largo de los años cuando entras en su ciclo y eso nos enseñó una lección sobre no comprar ciertas empresas que estaban altamente apalancadas entrando en el ciclo. Que entraron en la la-la land y tenían un flujo de caja negativo, y los balances que estaban muy apalancados. Y cuando los tipos de interés empezaron a subir, esas son las que han tenido algunos problemas, como Carvana (CVNA).
F. ¿Cuáles son algunos de los valores por los que se decanta ahora, una de cuyas características serían los bajos niveles de deuda?
G. Hay dos tipos. Ahora mismo, en un mundo ideal, tendríamos un buen negocio con una buena gestión a un valor bajo. Ayer estuvimos viendo uno con un buen negocio, gran gestión, pero una valoración alta. El tipo ha hecho un gran trabajo de gestión, pero ahora es 25 veces las ganancias. Hay momentos en un ciclo –no estoy diciendo que estemos allí todavía– pero donde se recompra un buen negocio con una gestión poco inspiradora, pero se está comprando a un precio en desventaja. Porque lo que le va a pasar a esa empresa es que alguien –aunque no tenga deuda– la va a comprar para consolidar un sector y va a aumentar básicamente el Ebitda o los beneficios de explotación a un ritmo sustancial con muy poco esfuerzo incremental limitado.
No estoy diciendo que estemos ahí todavía, pero recientemente lo estábamos, debido a nuestro trabajo con Herc Rentals (HRI), nuestro trabajo con Terex (TEX) y alguien me recordó ayer que había escrito un informe sobre esta empresa llamada Manitowoc (MTW). Era «grúas, cubos, porque tenían máquinas de helados y dinero en efectivo». Así que empezamos a comprar las acciones a ocho dólares. De repente, debido a la Ley de Reducción de la Inflación y a la IIJA, van a recibir un montón de dinero para mejorar las infraestructuras. Las acciones han pasado de ocho dólares a 18, una empresa poco inspiradora.
Una compañía que va a informar en breve y que es igual de poco inspiradora es Hyster-Yale Material Handling (HY), situada en la zona de Cleveland, que fabrica carretillas elevadoras. Tiene 16 millones de acciones a treinta dólares, lo que supone una capitalización bursátil de 480 millones de dólares. Hay algo de deuda, obviamente, pero venden equipos en China. Así que si estoy tratando de automatizar un almacén y tienes que volver a apuntalar en los Estados Unidos, vas a comprar su equipo. Necesitaban entrar en más eléctricos más rápido.
Hay otra empresa, pero que es de propiedad privada en esa zona, que está haciendo un gran trabajo. Hablo con el CEO de vez en cuando porque está involucrado en alguna organización en la que yo lo estoy. Pero también han quemado dinero en efectivo desarrollando hidrógeno. Las ganancias serán un poco mediocres en el trimestre, pero ¿puedo hacer un triple o cuádruple en los próximos tres o cuatro años? Sí.
Tengo una empresa en Milwaukee, Strattec Security (STRT), cuatro millones de acciones, títulos a veinte dólares, balance decente, sin deuda, sin pensión. Tiene operaciones en China, Europa y México. Y lo que hacen es producir el portón trasero del Ford Lightning, por lo que están en los vehículos eléctricos. Pero también hacen algo más. Por ejemplo, si tienes un coche, estoy buscando mi llave para mi coche, cualquiera, tienes un llavero.
F. Sí, claro.
G. Tienen el «ADN» de alrededor del 80% de los 290 millones de coches en los Estados Unidos, y están involucrados con una empresa alemana que puede ayudarle en todo el mundo. Así que lo que necesitan es que el ciclo va a mejorar. Van a ganar, digamos de seis a ocho dólares en este ciclo. Entonces, ¿cómo se obtiene un múltiplo? Consigues un múltiplo porque pueden coger ese ADN y nos lo pueden ofrecer a ti y a mí a dos dólares al mes. Si alguna vez pierdes [la llave de tu coche], al día siguiente te la enviaremos. Si intentas conseguirla ahora, tienes que ir al concesionario y pagar 300 o 400 dólares. Así que tienen esa capacidad, pero no me escuchan. En cuanto a la gestión, está bien; se separaron de Briggs & Stratton. Ése es el tipo de cosas que tenemos en cuenta.
Ahora, ¿por qué nos fijamos en esto? Porque nos fijamos en las empresas OEM. Así que cuando vas a Milwaukee, ves Badger Meter (BMI), ves Briggs & Stratton, ves esta empresa, ves Rockwell (ROK). Vamos y vemos cuatro o cinco empresas. Si vuelas a Milwaukee, no ves una empresa y vuelves. En mi último viaje, fuimos a Racine, Wisconsin, condujimos hasta esa parte del mundo y vimos unas seis empresas en un día. Conducimos rápido. Las dos empresas que tenemos ahora en Racine son Modine Manufacturing (MOD) y Twin Disc (TWIN). Modine tiene una nueva dirección y las acciones han pasado de diez a 25 dólares. Tiene una oportunidad interesante en centros de datos, porque la empresa está proporcionando soporte de infraestructura para centros de datos y eso está yendo bien. En segundo lugar, están gestionando mejor la estructura de costes, así que hay muchas mejoras.
Hay muchas empresas buenas. Hay muchos buenos directivos. Así que empezamos con un salón de la fama. Todos los años incorporamos a tres o cuatro personas de empresas a las que seguimos y en las que han aflorado los valores. Por ejemplo, este año hemos cogido a un tipo de Swedish Match (SWMAY), una larga historia, que entra porque Philip Morris (PM) los compró y los clientes eran dueños de un montón de ellos. Tenemos a un tipo de Nashville llamado Colin Reed, que dirige Ryman Hospitality Properties (RHP).
F. Se trata de un fondo de inversión inmobiliaria, ¿verdad?
G. Sí, ese es el REIT. Son dueños del Ryman y del Gaylord, y tienen uno en Denver que se inauguró este año. Tienen uno en Washington, D.C., que va bien, pero no genial. Tienen uno en Texas, que está en auge, etcétera. Esa es parte del negocio, lo convirtieron a un formato REIT.
Y luego los otros negocios, están en el sector del entretenimiento. De alguna manera, se dieron cuenta de que la difunta Loretta Lynn comenzó en Nashville y es Country and Western, y tienen un montón de infraestructura de apoyo para eso. Y tienes, estás hablando de 60 millones de acciones de un título de noventa dólares, 5.400 millones de dólares de capitalización de mercado. Un poco más de deuda de lo que me gusta, pero el flujo de caja está bien.
F. ¿Hay algo que crees que es muy importante que los inversores sepan en el clima económico actual?
G. Básicamente para un nuevo inversor, si tienes veinte años y creciste en Fortnite, te gusta tener ganancias a corto plazo, piensa en el largo plazo. Esa es la noción de la capitalización de valor durante un período prolongado de tiempo. Tengo un esquema que utilizo cuando doy charlas en la universidad sobre cómo hacerse multimillonario. Y es tomar un café menos, y no estoy criticando a Starbucks, sólo lo uso como ejemplo, y tomar ese dinero e invertirlo. Así que uno menos por día, y estás poniendo 35 dólares en una semana, y lo haces crecer al 4, 6, 8, 10% en los próximos cuarenta años, ¿dónde vas a estar? Y si realmente quieres ayudarte, una cerveza menos, de verdad, una White Claw menos.
Y si tienes la suerte de tener un abuelo o un padre que puede iniciar un 529, el gobierno te va a permitir tomar una parte de ello y ponerlo en una cuenta IRA Roth.
Le agradezco que se tome el tiempo para compartir algo de esta sabiduría. Una cerveza menos. Un café menos. Gracias, Mario.
