Hoy por hoy, casi todo lo que llamamos “sostenible” pasa por un juicio de corte medioambiental. Y es que la perspectiva que se aborda y en la que actualmente está trabajando la regulación es la del impacto climático —idea integrada en el concepto de Enviroment—.
La Comisión Europea está decidida en hacer que las empresas reduzcan al máximo sus emisiones de CO2 para las próximas dos décadas, pero no se ha pronunciado con precisión respecto a otros temas como puedan ser los sistemas de incentivos o la distribución del poder en la estructura de gobierno corporativo. ¿Acaso no suponen los aspectos recogidos en la S (social) y la G (governance) factores relevantes a la hora de controlar el riesgo de sostenibilidad? Nada más lejos.
La gobernanza es el verdadero motor impulsor de la sostenibilidad en la empresa. Funciona como el cerebro que se encarga de identificar y diseñar las iniciativas y procedimientos que ha de seguir la compañía desde arriba hasta abajo -y no al revés- para hacer de su actividad una práctica responsable. Así, el órgano de administración es el primero que ha de velar por los intereses del accionariado, transmitiendo la cultura corporativa junto con las directrices aprobadas al comité directivo para que este coordine al personal en la ejecución de las mismas.
Ahondar en esta vertiente podría significar una neutralización de los sesgos personales que pueden afectar en la toma de decisiones de negocio, y, probablemente, acabaría conduciendo a la implantación de mecanismos que ayuden a prevenir y atajar de raíz los conflictos de interés. No se trata solamente de obligar a que las firmas elaboren memorias de RSC y redacten un código de conducta; sino de alinear los intereses de los stakeholders —incluyendo, por supuesto, a los shareholders— mediante su representación en el Consejo de Administración y en el equipo directivo, la diversidad de puntos de vista —edad, sexo, procedencia— y la democratización y descentralización moderada de los procesos.
Por su parte, la rama social, constituye otro frente clave que no podemos dejar atrás. El personal no es un mero input más, sino que es el encargado de combinar y transformar el resto de los factores productivos, haciendo así posible la actividad de la compañía y aportando ese plus al valor transmite al consumidor. Obteniendo mejoras por esta parte, es posible maximizar este plus de forma que se traduzca, a la larga, en una mayor diferenciación del producto propio respecto a los de sus competidores. Un trabajador que se sienta escuchado en la toma de decisiones, que comprenda la necesidad y el valor de su labor, y que, además, encuentre que su programa retributivo le ofrece escalabilidad u otros incentivos, estará motivado y comprometido con la firma.
Parte de este razonamiento podría extrapolarse, incluso, al consumidor. Permitir que los clientes conozcan un poco mejor las inquietudes de la compañía y darles la opción de transmitir su feedback, puede contribuir significativamente a su fidelización y a la captación de nuevos. Es por esto que, una vez más, el secreto está en la transparencia y en la alineación de intereses. Esta es la idea en la que debería creer la Comisión Europea y en favor de la cual tendría que ir modelando estándares de medición y reporte para las entidades.
Es perfectamente entendible que, actualmente, la regulación ponga el foco en el ámbito medioambiental, puesto que es donde hay una mayor cantidad de métricas e indicadores estandarizados que permiten comparar, desde un punto de vista puramente cuantitativo, qué entidades cumplen mejor. Es cierto que, recientemente, la ONU ha puesto en marcha iniciativa TGE, que trata de acelerar y fomentar la diversidad de género en el mundo empresarial, y que, la Comisión Europea está empezando a introducir, de manera más seria, la cuestión de la brecha salarial en sus escritos. Veremos cómo evoluciona el asunto y esperamos que Bruselas no se olvide de que ESG tiene tres letras.
*Sergio Luján es responsable de Communication & Investor Attention en NAO SAM
