La banca corporativa puede ser uno de los negocios que tire del carro del sector durante los próximos años. Deutsche Bank es una de las entidades que se ha anticipado y que más apuesta por este segmento. De hecho, ya ha sido galardonado recientemente como mejor banco en corporate cash management en España en 2020 por la revista británica Euromoney por tercer año consecutivo y como líder de servicio en corporate cash management por segundo año consecutivo. Javier Espurz, responsable de Corporate Bank de Deutsche Bank España, habla sobre los retos de una división que cuenta ya con 100 grandes empresas españolas y con 2.000 multinacionales extranjeras que operan en ámbito español.
PREGUNTA. Para aquel que no esté familiarizado con el concepto, ¿qué hacen desde corporate bank en Deutsche Bank?
RESPUESTA. Para comenzar, el banco tiene tres grandes divisiones a nivel global. La división de private banking -que es básicamente todo lo que vemos en la calle en España, las oficinas, la banca de particulares, la banca de empresas, la banca de grandes patrimonios…-, la de banca de inversión, que se encarga de dar servicios estratégicos y asesoramiento a grandes corporaciones financieras, y luego la división del corporate bank, que lo que hace es dar servicios transaccionales globales, de financiación y de gestión de riesgos a grandes corporaciones en España, tanto firmas españolas como filiales de multinacionales, bancos y al sector público. Al final, trabajamos muy de la mano de la banca de inversión porque nuestros clientes en un 90% son comunes y cada vez más intentamos trabajar juntos con la banca de particulares, porque ahí también hay empresas que son relativamente grandes.
P. Consideran la división como un pilar central de Deutsche Bank y un impulsor clave del desarrollo de la organización. ¿Por qué?
R. El banco ha sido históricamente una entidad de empresas. Cuando hace tres años nuestro consejero delegado anunció la nueva estrategia, con el corporate bank en el centro, lo que se hizo fue poner la vista en los orígenes. Creo que ahora el bloque se centró en empujar el negocio tradicional, que quizá sea menos sexy, pero el negocio de la banca transaccional para Deutsche Bank siempre había sido la casa que ayudaba a las empresas alemanas a internacionalizarse. Ese fue el motivo por poner a esta división en el centro.
P. ¿Qué objetivos se trazó la división de cara a tanto el segundo semestre como para el conjunto del año 2021?
R. En España tenemos un objetivo de crecimiento. Es cierto que cuando se anunció hace tres años las expectativas de los tipos de interés no eran tan pesimistas como finalmente han acabado siendo, puesto que nuestro negocio al final es la liquidez. El hecho de que llevamos tres años con tipos de interés a cero, y con una perspectiva del equipo de que van a seguir así una temporada, tiene un impacto grande en el negocio transaccional y eso posiblemente ha hecho que no hayamos crecido como nos habría gustado que creciese hace tres años a nivel global. En España el año pasado fuimos capaces de crecer y para este 2021 nuestras expectativas son de seguir creciendo a dobles dígitos o a doble dígito bajo. El ejercicio ha empezado bien y creo que el hecho de que la economía esté tirando y las empresas estén creciendo hace que ganemos cuota de mercado y nuestras expectativas de crecimiento vayan en la dirección correcta.
P. Atendiendo a las perspectivas de unos tipos de interés bajos y con la actual previsión de inflación, ¿cómo puede afectar para configurar una estrategia concreta?
R. Nuestro escenario base sigue siendo un escenario de tipos de euro bajos durante un tiempo largo. Es decir, no sé si van a ser cinco o van a ser diez. Hay gente que incluso habla de la japonización europea. En el banco tenemos la posición de que los tipos (de Euríbor) van a seguir reducidos en los próximos dos o tres años. Por tanto, hay que trabajar con ese esquema. El hecho de cobrar por los depósitos de los clientes en el mundo de la banca de empresas es algo que todos hemos hecho y que se asume como una necesidad u obligación en nuestro caso. Es la manera de compensar este escenario de tipos negativos.
P. ¿Cuál es el tamaño medio de las empresas que con las que trabajáis?
En el banco tenemos la posición de que los tipos (de Euríbor) van a seguir reducidos en los próximos dos o tres años. Por tanto, hay que trabajar con ese esquema
R. Al final no hay una línea estricta. Preferiría que a grandes rasgos cubrimos 100 empresas españolas desde nuestra división. Con un nivel de facturación de 1.000 millones hacia arriba. Lo que pasa es que no sólo es la facturación lo que cuenta. Puede haber compañías en la facturación mucho mayor, pero que tengan un negocio marcadamente doméstico que posiblemente están mejor servidas en la banca de empresas que en el corporate bank. Puede haber empresas quizás no tan grandes, porque tienen necesidades transaccionales globales y ahí les podemos ayudar. Hablamos de las filiales de Pfizer o de Bayer, por ejemplo.
P. ¿Cuál es el valor añadido que le proporciona a estas empresas para que recurran a Deutsche Bank?
R. Diría un par de factores. Por un lado, una gama de servicios y productos absolutamente global que casi ningún banco en España puede ofrecer, que va desde la apertura de una simple cuenta, no aquí, sino en Singapur, a nuestros servicios de banca de inversión, a cualquier servicio estratégico de asesoramiento. Además, hacerlo no aquí, sino en una plataforma de más de 70 países. Esa combinación en cuanto a servicios y productos, pero también en cuanto a presencia internacional.
P. A medida que vamos precisamente superando la vacunación, ¿detectan que hay más apetito por realizar más actividades transaccionales?
R. Una de las ventajas de cubrir clientes de este tamaño, que en general ya estaban muy diversificados a nivel global, a excepción por ejemplo del hotelero, es que no hemos visto una caída bestial de la actividad, excepto un par o tres de sectores, de forma que tampoco ahora esperamos un rebote gigantesco. Sí es verdad que durante los momentos más críticos de la crisis y el año pasado entre en mayo y julio, sí vimos caídas en lo que son compras de financiación a proveedores, en general en el negocio en los flujos internacionales o en la inversión tampoco fueron descensos drásticos, como pasó antes. Cierto es que es que estamos esperando una recuperación. Quiero pensar que vamos a ver un repunte ya no sólo en el consumo, sino en algunos de estos sectores que han estado tan afectados como, por ejemplo, el sector turístico en España e incluso antes de lo previsto, y que la recuperación llegará quizá antes de Navidad. Sí que diría que lo que estamos viendo desde hace ya dos o tres meses es una reactivación de proyectos que habían quedado quizá un poco en el cajón. La gente vuelve a plantearse proyectos de inversión. Estamos viendo inversiones tanto españolas hacia afuera como inversiones en España.
«No hemos visto una caída bestial de la actividad en el segmento de clientes que cubrimos, excepto un dos o tres de sectores, de forma que tampoco ahora esperamos un rebote gigantesco»
P. Al margen de reactivar esos proyectos, que se habían quedado en el cajón, ¿hay nuevas ideas de inversión de las empresas?
R. Sí, también hay nuevas ideas. Los que se quedaron en el cajón eran proyectos internos. Más de mejora de procesos, de identificación, de gestión de liquidez, etc. Desde hace cinco o seis meses vemos que las grandes empresas están empezando a trabajar en una situación similar a la que teníamos antes de la pandemia.
P. ¿Qué papel juegan los fondos europeos para que se produzcan mayores inversiones empresariales?
Es una gran pregunta, aunque lo cierto es que aún no tenemos la respuesta. Todo el mundo está hablando de Next Generation y se están presentando proyectos. Tenemos empresas con las que estamos empezando a hablar de estos objetivos, pero creo que aún no hay la visibilidad necesaria para saber cómo esos fondos van a llegar a las grandes compañías, a las empresas medianas, a las pequeñas. Es decir, se habla mucho, aunque pienso que aún no tenemos claro el camino que se debe recorrer. Habrá que encontrar la manera de que ese capital pueda financiar tanto grandes proyectos de infraestructuras como proyectos empresariales más pequeños que tengan sentido. Eso sí, aún no tenemos la foto completa de cuál va a ser la senda. Está claro que los bancos jugaremos un papel relevante en este proceso.
P. Deutsche Bank lidera en España la financiación estructurada a países en desarrollo con el equipo de Structured Trade & Export Finance (STEF) de Madrid, que ha financiado casi 500 proyectos por valor superior a 14.000 millones de euros desde su establecimiento en España hace 25 años. ¿En qué consiste?
R. Esta área lo que hace es trabajar mano a mano con CESCE en España, en otros países con las agencias de exportación, colabora con las empresas españolas en su inversión en proyectos en todo el mundo. A través de CESCE, trabaja en países en vías de desarrollo. Un ejemplo sería una compañía española de la red de un tamaño mediano que tiene un proyecto de una inversión de 50 millones de euros para construir un hospital en Córdoba en Argentina. Lo que hace el banco es acompañar a esta empresa en los procesos para que les concedan esta obra en el país, y sobre todo, le abre la puerta a la financiación de ese proyecto. CESCE ha sido muy fuerte en África al financiar obras de tratamiento de aguas, hospitales, carreteras, etc. Por eso, hemos sido recientemente galardonados como mejor banco en corporate cash management en España en 2020 por la revista británica Euromoney por tercer año consecutivo y como líder de servicio en corporate cash management por segundo año consecutivo en España.
