Afirmar que España es uno de los países más cerveceros del mundo es una evidencia. Y no solo por su volumen de mercado o consumo, sino también por el aspecto social que conlleva tomarse una caña con amigos, familiares o –incluso– clientes, acodado en la barra de una bar, en una terraza o viendo un partido de fútbol por la tele. Demetrio Carceller Arce (Madrid, 1962) asumió la presidencia ejecutiva de Damm en 1994. Gracias a su liderazgo, la emblemática cervecera –fundada en Barcelona allá por 1876– se ha convertido en una gran compañía internacional, con 18 fábricas en España, Portugal y Reino Unido y presencia en más de 130 países. Amante de la ópera y el arte, políglota (habla perfectamente inglés y alemán) y gran aficionado al tenis y al pádel, recibe a Forbes en las oficinas de la compañía en Madrid.
¿Cómo valora esta distinción de Best CEO por parte de Forbes?
Es un honor recibir este reconocimiento de Forbes, una publicación de gran prestigio en el mundo de la economía. Siempre es gratificante que valoren tu trabajo, pero más allá del mérito personal, lo considero un reflejo del esfuerzo y la dedicación de todo el equipo. Este tipo de distinciones no solo son un reconocimiento, sino también un estímulo para seguir haciendo las cosas bien y afrontando nuevos retos con la misma pasión.
Lleva más de treinta años al frente de Damm, un periodo en el que el sector y la propia compañía han cambiado muchísimo. ¿Qué principales aspectos destacaría?
Treinta años son muchos años, más incluso de los que dice el tango. Cuando yo llegué, Damm era como un caballo de carreras dormido, con un potencial extraordinario. Una empresa local, rentable y con una historia centenaria. Desde el principio, me centré en tres aspectos. En primer lugar, la compañía debía crecer –y hacerlo de forma rentable– porque éramos relativamente pequeños en comparación con nuestros competidores. En este sentido, estoy realmente satisfecho con lo conseguido en este tiempo. Hemos pasado de facturar 200 millones de euros a más de 2.000 millones hoy en día. Además, antes éramos solo una empresa de cervezas y ahora nuestro porfolio incluye zumos, aguas, refrescos, lácteos o batidos. La segunda cuestión en la que puse más empeño fue en la de pasar de ser una empresa local a una internacional. Creo que fue en 2007 cuando lancé a mis ejecutivos el propósito de facturar, en los siguientes cinco años, un 10% de nuestro total fuera de España. Actualmente ya hemos superado el 30%, y seguimos creciendo. Un cambio de mentalidad muy importante. Finalmente, el tercer objetivo –acorde con los nuevos tiempos– fue el de cambiar el proceso productivo, ya que el crecimiento nos llevaba a una complejidad que nos obligaba a introducir en él las nuevas tecnologías. Y, aunque estamos todavía trabajando en ello, la base en este aspecto es muy sólida. En resumen, estoy muy satisfecho con estos tres hitos. Hemos tenido suerte en lograrlos, pero también hemos trabajado muy duro para conseguirlos.
Como CEO, ¿cuesta asumir que uno tiene a casi 6.000 personas bajo su responsabilidad?
Es algo que vas aprendiendo con el tiempo. Nadie nace siendo CEO. Yo me siento como un director de orquesta. No toco ningún instrumento, pero soy el responsable de que todo el conjunto suene afinado. ¿Cómo lo hago? Pues con mucha comunicación. Trato de generar y desarrollar buenos equipos. Y una vez que están ya constituidos, los apoyo, dándoles máxima delegación y máxima capacidad de decisión. Siempre he procurado rodearme de gente que tome decisiones, aunque se equivoquen, pero que tomen decisiones. Y les apoyo en esas decisiones, en las buenas y las malas. Responsabilizar a la gente es una forma de reconocerle sus méritos.
¿Cómo definiría la cultura empresarial en Damm?
La hemos ido cambiando según el grupo ha ido creciendo en dimensión y diversidad. Durante el proceso de internacionalización, hemos ido incorporado gente de otros países; y en el proceso de diversificación, hemos tenido que contratar gente de otras industrias. Además, poco a poco, hemos ido adquiriendo expertise en campos como la digitalización o, más recientemente, la inteligencia artificial. Hemos pasado de ser una ensalada de lechuga y tomate a otra enormemente mixta, con ingredientes muy variados. Pero, al final, lo más importante sigue siendo lo mismo: las personas.
Las compañías se componen de personas, y esa ha sido siempre la base de nuestra cultura. La persona está en el centro, se desarrolla contigo, y tú –como gestor– tienes esa obligación. En mi caso, con los que están justo por debajo de mí; y ellos, con los que están por debajo suyo. Hay una implicación total en lo que es el desarrollo y crecimiento personal de todos y cada uno de los empleados. No se puede hablar de una gran familia de 6.000 personas, porque sería algo exagerado, pero sí que hay ‘microfamilias’ en cada una de las áreas de la compañía. Un ambiente de máxima exigencia, pero también de buena comunicación y confianza. Es imprescindible tener canales abiertos. Levantar la mano cuando uno detecta un problema. Se plantea, nos sentamos y lo arreglamos.
Antes se ha referido al exitoso crecimiento internacional de la compañía. ¿En qué momento y por qué se plantea esta estrategia?
Los cerveceros siempre hemos tenido suerte con el mercado nacional, con su consumo y su crecimiento. Somos uno de los mejores mercados de cerveza del mundo. ¿Por qué? España tiene una posición privilegiada con el tema del turismo, cada temporada crece el número de extranjeros que nos visitan. Nuestro mercado ha ido aumentando no tanto por nuestra propia población, sino por el turismo exterior. Al final, entendí que el mercado nacional era relativamente pequeño y que la internacionalización de la compañía era una necesidad. A finales de los años 90, esta medida no se percibía tan necesaria en el sector, pero hoy en día se está demostrando que dar aquel paso fue fundamental. A todo esto, hay que sumar un factor añadido que lo complica todo: la madurez del mercado. Antes, uno entraba en un bar y le pedía una caña al camarero. Hoy, el consumidor pregunta qué marcas tienes y se interesa por cervezas locales, artesanales, IPA o con más o menos amargor… El consumo se ha hecho mucho más complejo. Gracias a nuestra experiencia internacional, hemos tenido cierta ventaja en ese aspecto, porque ya habíamos visto lo que estaba pasando en otros países y nos hemos adaptado mejor al cambio. Sin el proceso de internacionalización, Damm no sería hoy la cervecera española más grande desde el punto de vista de facturación.
Tradicionalmente, el mercado nacional de cervezas siempre ha sido muy localista. ¿Cómo ha ido evolucionado?
Hoy los cerveceros españoles estamos por todo el territorio, pero es verdad que la gran mayoría posee un mercado doméstico con una presencia mayor. Hay un localismo de ciertas marcas, con incluso una vinculación emocional con el territorio. Nosotros hemos querido aprovechar esta característica y, en vez de un desarrollo de grupo unimarca, hemos ido adquiriendo marcas regionales muy potentes, como Turia, Estrella de Levante, Keler o Victoria. Hemos basado nuestra estrategia de crecimiento nacional en el fomento de esa territorialidad, aprovechando esa vinculación de ciertas marcas con su mercado local.
Usted es un apasionado de la tecnología y le gusta seguir personalmente todo el proceso de digitalización de la compañía. ¿Qué importancia le da a este asunto?
Le diría que es fundamental, condición necesaria para sobrevivir, aunque no suficiente. Aquella empresa que no esté absolutamente digitalizada y que no introduzca los últimos paradigmas tecnológicos –como la inteligencia artificial– lo va a pasar mal. Y eso se predica con el ejemplo. Si la organización ve que el propio presidente ejecutivo de la compañía está obsesionado con este tema y va a cursos, se mete en simposios… pues las cosas van calando. No es solamente una cuestión de poner dinero, que es lo fácil; hay que organizar ese esfuerzo y coordinarlo de una forma que tenga sentido.
Hay un nuevo índice económico que mide el nivel de digitalización de una empresa, el índice de madurez digital. En Damm estamos ahora en un 90%, cuando en los años 2000 no llegábamos al 10%. Y seguimos profundizando. Acabamos de crear un hub para mejorar el desarrollo de la IA dentro de nuestro grupo; y hemos adquirido Nennisiwok, una startup también especializada en IA, para integrar ese conocimiento en nuestra plantilla. Volvemos otra vez a las personas. Todos los que formamos Damm debemos ser conscientes de que si mejoramos nuestra formación tecnológica personal habremos dado un paso de gigante para seguir siendo exitosos. Si no, por mucho dinero que invirtamos, no vamos a conseguir nada. Hace cincuenta años, el que no hablaba inglés estaba fuera del mundo de los negocios. La digitalización es hoy el nuevo inglés.
El tema de la sostenibilidad es algo muy arraigado en Damm.
La cerveza tiene su origen en el campo, en la agricultura. Quizá por eso, en Damm, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente no son solo compromisos empresariales, sino una convicción profundamente arraigada en nuestra forma de entender el mundo. Respetar el medioambiente, más que una estrategia corporativa, es una cuestión de sentido común, de ser humano inteligente. Por eso, en Damm hemos sido pioneros en autogeneración y cogeneración de energía, cuando aún pocos conocían estos conceptos. Mientras otros apenas exploraban estas soluciones, nosotros ya producíamos el 30% de la energía que consumíamos. Hoy hemos alcanzado el 70%, y seguimos avanzando. De hecho, somos la cervecera con mayor superficie de placas solares instaladas. El consumo responsable de recursos es otra de nuestras prioridades. Optimizamos el uso del agua, mejoramos nuestras rutas de distribución para reducir el consumo de combustible y trabajamos codo a codo con los agricultores que nos suministran las mejores materias primas. Como decía Kennedy, todos compartimos este pequeño planeta.
Usted, personalmente y a través de la Fundación Damm, siempre ha estado muy comprometido con las acciones filantrópicas. ¿De cuáles se siente más orgulloso?
En lo relativo al deporte, destacaría al CF Damm, un club de fútbol fundado en 1954 para los trabajadores de la propia Damm y que hoy se ha convertido en uno de los mejores equipos juveniles de España, peleando las ligas contra el Barcelona o Real Madrid, sin el apoyo de un club profesional detrás. Debe haber más de cien futbolistas de Primera y Segunda División que salieron de sus filas. Una labor social para los chicos y chicas y sus familias, que reciben esta formación de manera totalmente gratuita, y de la que estoy muy orgulloso. La Fundación Damm se creó, entre otras cosas, para dar continuidad y ordenar todo ese esfuerzo filantrópico. Por ejemplo, hemos sido pioneros, con nuestra escuela, en la popularización e implantación del deporte del pádel en España. Y luego está la parte cultural. Hemos apoyado financieramente a entidades como el Teatro Real, el Gran Teatro del Liceo, el Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona o el Palau de la Música, instituciones de relevancia cultural indiscutible.
Para concluir, ¿hacia dónde cree que va el negocio?
Vamos a tener un consumidor cada vez más complejo y exigente, reclamando un producto mejorado, más natural y seguro. La primera cerveza de la historia se hizo hace 7.000 años en Mesopotamia, una bebida natural, refrescante y enormemente social. Esperemos seguir disfrutando de ella.
