El encuentro tiene lugar en la planta 23 de uno de los dos rascacielos inclinados que forman las conocidas popularmente como Torres Kio de Madrid, uno de los grandes iconos de su skyline. Desde el despacho de Gonzalo Gortázar Rotaeche (Madrid, 1965), consejero delegado de CaixaBank, se observa un espectacular horizonte del norte de la capital. Desde esta privilegiada altura, uno puede divisar incluso el final de la ciudad, donde los reflejos acerados de las Cuatro Torres Business Area –que se elevan como un pequeño Manhattan– se fusionan con el verde boscoso de los montes de la sierra en lontananza. Un lugar en el cielo, pero con los pies bien asentados al suelo.
La primera pregunta es obligada: ¿cómo valora este galardón?
Me hace mucha ilusión, sobre todo viniendo de un medio de comunicación tan prestigioso como Forbes. Representa un reconocimiento al esfuerzo de un grupo de personas muy numeroso: desde los consejeros, miembros del comité de dirección y otros directivos hasta la totalidad de la plantilla, la cual lleva una larga temporada trabajando duro. Como CEO de CaixaBank, recojo este premio con satisfacción y agradecimiento en nombre de todos ellos.
El próximo mes de junio cumplirá 10 años como consejero delegado de la entidad. ¿Cuál es su balance?
Esos diez años se han pasado volando. Cuando miro hacia atrás, veo que el grupo ha cambiado muchísimo en una triple dimensión. Prime-ro, en lo financiero: hemos mejorado la estructura del balance; hace diez años teníamos un balance con unos activos problemáticos que supera-ban el 10% y ahora hemos logrado reducirlos notablemente; además, hemos multiplicado nuestra solven-cia por tres y también aumentado la liquidez, por lo que nuestro balance –así como la cuenta de resultados– está muy saneado respecto a 2014. El segundo aspecto que destacar es el estratégico: nos hemos convertido –y de forma destacada– en líde-res del mercado español, con una cuota de mercado en torno al 25%, un porcentaje muy por encima de nuestros inmediatos competidores; hemos modificado nuestra forma de hacer banca, la fisonomía de la red, la manera en que nos comunicamos con los clientes; hemos ido transfor-mando nuestras oficinas progresivamente, para darles valor añadido y mejor servicio. Y finalmente, el tercer pilar, se refiere al ‘cómo so-mos’, aquello que nos define: y ahí sí destacaría que no hemos cambiado en estos últimos diez años; hemos mantenido los mismos valores de compromiso social, calidad y confianza; y esa vinculación con una misión que va mucho más allá de la de ser un gran banco, especialmente a través de la Fundación “la Caixa”, para seguir retornando a la sociedad gran parte de los frutos de nuestra actividad. Me reconforta pensar que, a pesar de todos los cambios del grupo –y seguro que quedan muchos por hacer–, hemos sabido mantener nuestra esencia.
¿Cómo es el día a día de una alto directivo con más de 44.000 empleados a su cargo?
Muy intenso y a la vez apasionante. En lo personal, mi día a día comienza temprano. Hoy, por ejemplo, a las seis de la mañana. He ido a hacer un poco de deporte para aclarar las ideas y coger energía. Cuando inicio la jornada laboral ya no hay pausa. Miras el reloj y ves que casi se te ha acabado el día y aún quedan muchas cosas pendientes por hacer.
¿Qué relación mantiene con sus equipos?
Mi trabajo es una labor compartida, ya que incluye contacto y relación con muchas personas: el Presidente y otros miembros del consejo y –por supuesto– con los directivos del banco de forma más directa. La relación con todos ellos es extraordinaria y muy positiva. Me hacen las cosas más fáciles, tengo plena confianza en ellos. Dentro de una organización tan compleja como es una entidad financiera –y especialmente una tan grande como CaixaBank– es imposible sacar nada adelante sin un verdadero trabajo en equipo. Muchas veces te enfrentas a problemas de difícil solución y es fundamental el apoyo de personas que saben más que tú en ciertas áreas; ellos pueden proporcionarte ayuda y confianza, al ver los asuntos desde ángulos diferentes. Me gustaría añadir que también dedico mucho tiempo a visitar a las diferentes unidades del grupo, a las direcciones territoriales y a la red de sucursales. En el último mes he visitado Burgos, Valencia, Bilbao y Canarias. Es importantísi-mo tener la capacidad de escuchar a las personas que forman parte de tu organización, las que están realmente al pie del cañón, en contacto con los clientes.
CaixaBank ha anunciado una gran mejora de resultados en 2023: 4.816 millones de euros y un 53,9% más que en 2022.
Estamos muy satisfechos. Suponen una mejora muy importante tras un periodo muy largo –desde 2009– en que la banca en su conjunto había tenido una rentabilidad muy por debajo de lo normal. En nuestro caso, en los últimos once-doce años habíamos obtenido una rentabilidad del 4,8% sobre los recursos propios; y ahora, en 2023, la hemos aumentado hasta el 13,2%. Después de una década de duro trabajo, obtenemos unos resultados razonables. No ha sido por casualidad. Lógicamente, la subida de los tipos y el entorno han ayudado, pero había una organización muy bien preparada detrás para recoger estos frutos.
Con estos beneficios tan llamativos, hay quien considera que los bancos ganan mucho dinero…
Sobre esta cuestión, me gustaría ser muy claro. En este momento, los bancos han mejorado sus números, pero en absoluto han alcanzado unos resultados que no sean razonables. Y lo quiero explicar desde una doble perspectiva. En primer lugar, se habla de que los bancos ganan mucho dinero porque consignado en miles de millones el resultado puede llamar la atención. Sin embargo, hay que recordar que somos entidades muy grandes y disponemos de una base de capital enorme. Parece lógico, por tanto, poner los resultados en perspectiva. Por ejemplo, la rentabilidad de CaixaBank –que en España es uno de los bancos más rentables– es del 13,2% sobre recursos propios, mientras que la del IBEX es del 17% de media.
Los bancos son empresas muy voluminosas y obtienen resultados muy grandes, pero si los ponemos en proporción a sus recursos resultan más que razonables. Criticar los resultados por ser abultados, sin tener en cuenta cuál es la base de recursos propios, no tiene sentido. Nos llevaría a todos los bancos a tratar de ser lo más pequeños posibles, que es francamente lo que debemos evitar, ya que –con el aumento de su tamaño– los bancos mejoran en eficiencia y productividad. En segundo lugar, se critica el incremento porcentual, una subida de beneficios de más del 50%. El problema es que venimos de una temporada larga de resultados muy bajos. Lo que se ha producido es que –tras muchos años de baja rentabilidad– ha habido una recuperación a niveles razonables. Y esto no es objeto de polémica, son datos. Sin duda, tenemos que seguir haciendo mucha pedagogía para explicar lo que está pasando realmente en el sector financiero.
Entonces, es bueno para la economía que los bancos ganen dinero.
Que el sector financiero recupere una rentabilidad razonable es algo positivo y necesario. Es el sistema circulatorio de la economía. La economía necesita financiación e inversión, y el sector que está apo-yando esas iniciativas es el financiero. Y que el sector se encuentre ahora en una situación de mayor fortaleza y rentabilidad –después de haber estado trabajándoselo mucho durante años– y en situación de ayudar a la economía es algo que deberíamos valorar.
Los clientes hipotecados están preocupados por la situación de los tipos de interés. ¿Prevén su bajada en este 2024?
Sí, hay consenso en ello. La expectativa es que el BCE rebaje los tipos, probablemente hacia mitad del año, y que pasemos del 4% actual a un 3,25% a finales de 2024. Esto se debe a una situación económica en que la inflación ha iniciado una sen-da de caída. Que los tipos bajen es una buena noticia para todos, para la economía en general, especial-mente para las familias hipotecadas, lógicamente, pero también tendrá un impacto positivo en las empresas, que podrán financiarse con mejores perspectivas de futuro.
El cierre de oficinas y la digitalización están provocando que las personas mayores puedan quedarse fueran del sector financiero. ¿Cuál es el compromiso de CaixaBank con la inclusión financiera?
Estamos firmemente comprometidos en este sentido. Primero, con nuestra cercanía física. Muchas personas mayores no son capaces de acceder a las herramientas digitales y –para ayudarles– queremos estar cerca. Actualmente, tenemos presencia en algo más de 2.200 municipios en España y visitamos, además, otros 783 a través de nues-tros ofibuses móviles, que llevan los servicios bancarios básicos a poblaciones pequeñas sin sucursales, un servicio que –por cierto– estamos incrementando.
Por otro lado, he-mos asumido el compromiso de no cerrar ninguna sucursal allá donde seamos el único banco que opera en un municipio, en estos momentos en 483 localidades. También hemos especializado a 1.600 gestores con formación específica, que se dedican exclusivamente a atender a clientes senior en sus oficinas. Un servicio diferencial y de calidad. Por último, hemos adaptado todos nuestros cajeros para que puedan utilizarse las libretas de ahorro –el soporte preferido para muchas de estas per-sonas mayores– y, además, pueden comunicarse con nosotros mediante un teléfono personalizado atendido por personas, no por robots. Las personas mayores son clientes clave de nuestro negocio y tienen todo el derecho a disfrutar de los mismos servicios que el resto.
¿Tiene la banca ‘tradicional’ temor al impulso, en los últimos años, de los neobancos y fintechs?
La competencia siempre es bienvenida. Sobre todo cuando viene desde otro ángulo del negocio. Son empresas de nueva creación que detectan que un aspecto concreto de la cadena de valor –muy amplia en el mundo financiero– es optimizable y que, en ese sentido, puede hacerse mejor. Para nosotros, eso debe ser un aliciente, un reto. Que venga alguien nuevo y lo haga mejor que tú en un aspecto determinado es un desafío. Inmediatamente, tienes que reaccionar y ser capaz de dar ese mismo servicio pero añadiéndole tu valor de marca y experiencia. En realidad, estas empresas nos están ayudando a transformarnos para poder dar un mejor servicio a nues-tros clientes, nos hacen evolucionar para seguir en primera línea. No les tenemos miedo, pero sí respeto.
Para concluir, ¿cómo ve el futuro de CaixaBank?
Soy optimista. Creo que estamos en un momento muy bueno para el grupo. Hemos concluido la fusión [con Bankia]; mantenemos el liderazgo en el mercado; contamos con una plantilla preparada y motivada; tenemos la confianza de nuestros clientes, y la mayor red de distribución y unos canales digitales también líderes. Lo que tenemos que hacer es no dormirnos y seguir levantándonos todos los días con la máxima ilusión y la mayor concentración. Si lo hacemos, seguiremos siendo una entidad de referencia.
