El trabajo ya no se organiza igual, ni se lidera igual, ni se vive igual. Por eso, con los años, JTI ha ido cincelando un modelo centrado en una idea muy sencilla: para que una compañía funcione de verdad, primero tienen que funcionar las personas que la componen.
Así que sobre esa base se articula buena parte de la propuesta cultural de la compañía. Y no le ha ido nada mal. Solo un año después de aparecer por primera vez en la lista de Mejores Empresas para Trabajar de Forbes, ya ha conseguido hacerse con el liderato. Una de las ideas centrales de ese modelo es Human Best, un concepto que parte de asumir que el talento no puede entenderse de forma rígida ni limitarse al puesto que alguien ocupa en un momento concreto.
“Las personas cambian, crecen, atraviesan distintas etapas vitales y profesionales. Nuestra responsabilidad como organización es acompañar ese proceso y generar un entorno donde puedan seguir evolucionando”, sostiene Claudio Ferreira, Director General de JTI en Iberia.
No es solo una formulación interna. El planteamiento se traduce en una forma de gestionar el desarrollo profesional más abierta, más flexible y menos lineal. “Human Best significa reconocer que las personas no dejan de ser quienes son cuando cruzan la puerta de la oficina. Cada profesional llega con su historia, con aspiraciones distintas y con momentos personales diferentes”, resume Ferreira. Por eso, JTI promueve el aprendizaje continuo, la movilidad interna y trayectorias diversas dentro de la organización, con planes de desarrollo, programas de liderazgo y oportunidades de crecimiento en distintos roles, áreas o países. Todo con el objetivo de construir carreras largas y adaptables en vez de limitarse a cubrir funciones. Ya no se trata solo de progresar, ascender o adquirir nuevas capacidades, sino de poder hacerlo de forma equilibrada.
“Ayudar a cada persona a alcanzar su mejor versión significa ofrecer oportunidades de desarrollo, fomentar el aprendizaje continuo, cuidar el bienestar y permitir que cada uno encuentre su propio equilibrio”, asegura el directivo, para quien, durante mucho tiempo, “el bienestar se veía como un complemento, algo positivo, pero no necesariamente central para el negocio. Hoy sabemos que es una condición para que las personas pue dan rendir bien de forma sostenida”. Por eso la compañía lo aborda desde una perspectiva integral, que incluye salud física, mental y emocional, e incorpora además una inspiración explícita en el ikigai japonés, vinculado al propósito, la motivación y el sentido del trabajo. La conciliación es parte consustancial de ese mismo esquema.
No es algo que aparezca como un beneficio periférico, sino que constituye una expectativa estructural. Es algo que Ferreira tiene grabado a fuego. “No hay una separación entre vida personal y profesional, sino una integración saludable entre ambas. Eso implica flexibilidad, confianza y una gestión basada en resultados más que en presencia”. O lo que es lo mismo, apostar por un modelo híbrido, flexibilidad horaria, permisos ampliados y un enfoque pensado para acompañar distintas etapas vitales, incluidos permisos parentales de 20 semanas retribuidas independientemente del género o de la forma de maternidad o paternidad. Y si el concepto de Human Best marca la aspiración, el de Safe Space define el escenario donde esa aspiración sea posible.
Una filosofía que conecta además con otra referencia japonesa, la del kaizen, basada en la mejora continua: pequeñas correcciones, aprendizajes acumulados y revisión constante de las prácticas. “Para nosotros es importante garantizar un entorno donde las personas pueden participar, opinar y aportar sin miedo”, explica Ferreira.
“Si una organización quiere innovar, tiene que aceptar que no todas las iniciativas van a salir como se esperaba. Lo importante no es evitar el error a toda costa, sino aprender de él”. Y para que ese mar cofuncione, según cuenta Ferreira, el papel de los managers resulta decisivo. “El liderazgo hoy tiene mucho más que ver con acompañar que con dirigir”. Es una definición muy pegada a cómo muchas organizaciones están revisando su modelo de mando, pero en este caso aparece ligada a una expectativa concreta: que los responsables de equipo sean facilitadores del desarrollo, capaces de escuchar, generar confianza y adaptar su estilo a las necesidades de cada profesional.
Hay que recordar además que JTI cuenta con 46.000 empleados y presencia en más de 130 países, por lo que sostener esa coherencia a través de toda la organización es todo un reto. Pero lejos de verlo como una dificultad, Ferreira lo interpreta como una fortaleza, siempre que exista un marco compartido. En su caso ese marco es Our Way, la cultura corporativa común que ordena principios y forma de trabajar en todos los mercados, dejando margen para adaptaciones locales. Por otro lado, los reconocimientos externos a todo este esfuerzo no paran de llegar, lo que afianza la apuesta. Aunque el directivo prefiere quitarle algo de épica: “Siempre son una satisfacción porque reflejan el trabajo que hacen muchas personas dentro de la organización, especial mente nuestro equipo de People & Culture. Pero no son un objetivo en sí mismos”.
La medida real, insiste, sigue estando dentro. “Lo realmente importante es el termómetro interno: cómo se sienten las personas, si encuentran oportunidades para desarrollarse y si perciben que nuestra cultura se vive realmente en el día a día”.
