En la década del 2000, Microsoft, bajo la dirección de Steve Ballmer, era una jerarquía centrada en las ganancias, con una cultura despiadada, imperios compartimentados y una obsesión miope por exprimir Windows y Office hasta el último dólar. ¿Innovación? Estancada. ¿Crecimiento? Anémico. La empresa desperdició oportunidades, viendo cómo rivales como Apple y Google le comían el pan.
Hoy: bajo la dirección de Satya Nadella, Microsoft presume de una capitalización bursátil de 3,75 billones de dólares y su rentabilidad total a 5 años sigue creciendo a un ritmo superior al promedio del S&P 500. El incansable mantra de Nadella como CEO, «el cliente es lo primero», se lleva gran parte del mérito. Pero seamos realistas: las semillas de esta transformación hacia la creación de valor se plantaron años antes de que Nadella tomara las riendas. Quienes lo ven como un milagro de la dirección ignoran la ardua transición ascendente que allanó el camino.
2008: La llamada de atención que expuso la podredumbre de Microsoft
En 2008, se avecinaban nubarrones. El futuro CEO, Satya Nadella, entonces responsable de búsquedas, observó a su alrededor y se sorprendió al descubrir que Microsoft iba muy por detrás de empresas como Google. En su libro, Hit Refresh, explica cómo lograron crecer tan rápido: «Cómo diseñaron sus productos para mantenerse actualizados». Descubrió que «la clave era la agilidad, la agilidad, la agilidad. Necesitábamos desarrollar velocidad, agilidad y capacidad atlética para lograr una experiencia del consumidor perfecta, no solo una vez, sino a diario».
No estaba solo. Tomemos como ejemplo a Aaron Bjork, un joven desarrollador que acababa de lanzar un producto y descubrió que una empresa rival había hecho algo similar tres años antes. Bjork no se quejó; experimentó. Comprendió que si Microsoft seguía como estaba, moriría. Sin permiso, él y su equipo abandonaron los procesos burocráticos estándar de Microsoft y, en su lugar, probaron la filosofía y los métodos ágiles: sprints centrados en el cliente, iteraciones rápidas y un enfoque incansable en el valor antes de cumplir los plazos.
Björk prosperaba en el caos: «Me encanta abrir el capó, ponerme manos a la obra.
Ajustar detalles que importan a los usuarios». Pero ¿la verdadera clave? Cambiar de mentalidad. El primer año fue brutal: una mezcla caótica de éxitos, fracasos y resistencia. Los equipos luchaban por completar los sprints. Arreglarlo o descartarlo. Autoevaluaciones, documentación: todo era responsabilidad del equipo. Se sentía extraño, disruptivo, incluso imprudente. «Para muchos, lo trastocó todo», admitió Björk. Sin embargo, tras un año de trabajo duro, se había convertido en parte integral del equipo.
¿Su función? Honestidad absoluta: escuchar a los clientes, desarrollar lo que necesitan (no solo lo que desean), venderlo con inteligencia y tomar sus propias decisiones sobre qué recortar. Esto no era idealismo superficial, sino supervivencia. El éxito generó impulso: otros equipos decidieron probar la agilidad.
2009-2011: La rebelión se extiende, los altos mandos intentan ponerse al día
Funcionó. Para 2009, comenzaron a surgir focos de agilidad en Microsoft. Se generó impulso. En 2010, 25 equipos adoptaron la agilidad total, sincronizados en sprints de tres semanas. El éxito fue evidente. Para 2011, toda la División de Desarrolladores dio un giro radical. Esto no fue una sanción, sino una insurgencia de nivel medio, que transformó partes del superpetrolero en flotas de ágiles lanchas rápidas.
En 2013, el discurso sobre liderazgo pasó del escepticismo a la envidia: «¿Cómo logramos lo que ellos obtienen?»
2014: Nadella toma el control, pero no lo consideren un milagro
Así pues, cuando Nadella asumió el cargo de director ejecutivo en febrero de 2014, llevaba años viviendo la doctrina de la creación de valor. Sin embargo, el escepticismo persistía. ¿Un informante que alterase el statu quo? Condenado. Incluso en 2015, un experto como Geoffrey Moore seguía escribiendo en su libro » Zona para ganar » que Microsoft se había «quedado sin fuelle».
Se equivocaron. Lo que pasaron por alto fue la transformación que ya se había consolidado en el seno de la empresa durante seis años, mucho antes de que Nadella asumiera el cargo de director ejecutivo: estos fueron los líderes a los que Nadella recurrió para llevar la revolución a toda la empresa.
Nadella incorporó la creación de valor en el ADN de Microsoft. Hoy, Microsoft es un gigante: una empresa de rápido crecimiento que se enfrenta al reto de la IA .
¿Las lecciones?
Analicemos las lecciones de la transición, que comenzó mucho antes de que Nadella se convirtiera en CEO.
- De abajo hacia arriba es mejor que esperar permiso: Durante seis años, la metodología ágil fue una rebelión popular. ¿Mandatos de arriba hacia abajo? Sobrevalorados. Pero expuso la inercia del liderazgo: ¿por qué tardaron tanto en despertar?
- Los expertos pueden ser disruptivos si se ponen a prueba: Nadella surgió de bases ágiles, demostrando que el talento interno supera a los consultores visitantes. ¿Defecto? Sus primeros proyectos (como Bing) siguieron teniendo dificultades, demostrando que incluso los visionarios tropiezan.
- El cambio es una maratón, no un sprint: Desde 2008, ha evolucionado sin parar. Felicitaciones por la persistencia, pero criticamos duramente la vacilación del liderazgo.
- La mentalidad prevalece sobre la mecánica: Abandona la jerga de procesos; prioriza la confianza, los resultados y la obsesión por el cliente. Debilidad: La burocracia puede resurgir en productos nuevos como Teams .
- IA: El próximo campo de batalla decisivo: Nadella apuesta fuerte por la IA para la creación de valor. Un cambio inteligente, pero arriesgado: sobrevalorarla podría ser contraproducente. ¿Qué está en juego? Existencialmente.
Hoy, Nadella es el director ejecutivo de una de las empresas más valiosas y de mayor crecimiento del mundo. Björk es ahora directora de producto. El resurgimiento de Microsoft demuestra cómo triunfa la creación de valor, pero para seguir triunfando es necesario seguir creando valor. Rezagados, tomen nota: sigan innovando o morirán.
