La entrevista tiene lugar al aire libre, en una de las terrazas del Campus Repsol, los headquarters que esta compañía posee en Madrid; cuatro modernos edificios con amplias fachadas de cristal –123.000 m2 de superficie que pueden albergar hasta 4.000 empleados–, conectados entre sí por un extenso y agradable jardín urbano, tan grande como un campo y medio de fútbol. Un ejemplo envidiable de sede abierta, colaborativa, eficiente y ubicada –además– a tan solo diez minutos de la estación de Atocha.
Marcos Fraga García (Tarragona, 1977), elegido por Forbes como Best Dircom 2025, ocupa desde enero de 2023 el cargo de Director de Comunicación y Marca de Repsol (habiendo desarrollado también el cargo de Director de Comunicación y Marketing Corporativo desde 2022). Entre sus funciones figuran el diseño e implantación de la estrategia de comunicación, marca, reputación, publicidad, patrocinio, contenidos y eventos de esta multinacional energética, que emplea a 25.000 personas y que tiene activos en una quincena de países.
Fraga subraya la importancia de crear equipos, más allá del concepto formal, con una visión transversal y una concepción muy líquida de la organización, apostando además por generar entornos de confianza. Para desconectar, cuando el tiempo se lo permite, le gusta viajar (sobre todo si puede organizar él mismo el itinerario), caminar y los paisajes de montaña.
En los últimos tiempos, Repsol se ha consolidado como una compañía multienergética, con una apuesta decidida por diferentes formas de energía. ¿Ha cambiado en este sentido la comunicación del grupo Repsol?
Más que un cambio, hablaría de una evolución. Tenemos una base muy sólida, ya que somos una marca muy reconocida y valorada, incluso querida, porque estamos en el día a día de mucha gente, presentes en miles de puntos de venta. En los últimos tiempos, hemos ido acompañando la propia evolución de la compañía, su estrategia, en todo lo que es transición energética, centrándonos sobre todo en aquellos elementos que son más diferenciales, que tienen que ver con la multienergía. En este sentido, somos la única compañía del sector en España que puede ofrecer todas las soluciones en movilidad y en el hogar.
¿Es el sector de la energía especial o diferente, en materia de comunicación, respecto a los demás?
Evidentemente, tiene una serie de condicionantes. Es un sector con muchos tecnicismos, con una regulación bastante compleja y, por tanto, eso condiciona lo que es una estrategia de comunicación. Una vez dicho esto, sin embargo, la comunicación parte de unas bases, de unas premisas, que son universales y, desde nuestro punto de vista, esas premisas tienen que ver con la sencillez, la claridad, la consistencia y la coherencia en la estrategia y también en los mensajes.
Como Dircom de la compañía, usted da reporte directo tanto al consejero delegado como al presidente. ¿Cómo se construye una relación de confianza con personas con agendas y responsabilidades tan exigentes y complejas?
Trabajar con el presidente de Repsol y con el consejero delegado es un privilegio, un privilegio que vivo día a día, porque son dos personas que tienen una enorme sensibilidad en temas de comunicación, relaciones públicas e institucionales. A partir de ahí, establecer una relación de confianza es lo mismo con personas con agendas tan apretadas como las suyas que con otro tipo de personas. Las relaciones se basan siempre en la transparencia, en la generación de vínculos en el día a día, en que haya una comunicación muy directa, muy sincera y que no se omita ningún tipo de tema; es decir, afrontar todos los temas desde una magnitud amplia es una de las claves para generar relaciones de confianza.
¿Cuáles diría que son las claves de una buena estrategia de comunicación?
Cuando hablamos de estrategia de comunicación, debemos, en primer lugar, conocer muy bien cuál es la compañía. Puede resultar algo obvio, pero, en primer lugar, uno debe conocer muy bien la entidad, la organización para la que trabaja. Al mismo tiempo, debe tener muy claros los referentes de esa organización, quiénes son las principales voces autorizadas y apoyarse mucho en esas personas. También hay que tener muy en cuenta el contexto, el sector, tener un conocimiento amplio de lo que es el momento que se vive, tanto en clave local, como regional e internacional. Y, a partir de ahí, aunque también parezca una obviedad, conocer muy bien al equipo, porque en comunicación uno puede hacer muchas cosas por sí mismo, pero siempre va a necesitar de un equipo, el equipo siempre va a ser lo diferencial. Por tanto, esas tres premisas de base son fundamentales: conocer la compañía, conocer el contexto, anticipar ese contexto y conocer el equipo. Y, a partir de ahí, aplicar una fórmula que, en mi caso, tiene mucho que ver con la sencillez en la comunicación, tiene que ver mucho con la repetición de mensajes, con tener muy claras las prioridades y diferenciarse en un entorno en el que hay muchísimo ruido. Es decir, diferenciarse de la competencia, diferenciarse de otros actores, eso es fundamental. Tener claro cuál es la esencia de la compañía y cuál es el valor diferencial de la compañía.
Repsol es una compañía con más de 25.000 empleados. ¿Cuáles son las líneas maestras de su estrategia de comunicación en relación a sus formas de trabajo internas?
Vivimos en un mundo donde el trabajo híbrido –teletrabajo junto a trabajo presencial– se ha impuesto. A veces nos olvidamos que, en el ámbito de la comunicación, los propios profesionales de la comunicación debemos comunicarnos mucho entre nosotros. La parte humana es clave, fundamental. No nos olvidemos de que, entre nosotros, como equipo, debe haber una comunicación muy fluida. Al mismo tiempo, debemos ser conscientes de que deben establecerse unas relaciones de confianza. Esas relaciones de confianza permiten llevar a cabo proyectos en origen desde la transversalidad. La transversalidad es clave en la comunicación, porque manejamos diferentes activos, diferentes mensajes, a través de muchos canales para llegar a diferentes públicos. Por tanto, tener en cuenta esa transversalidad en origen es un elemento fundamental. Y, a partir de ahí, aplicar una fórmula que consiste en la empatía, conocer muy bien las audiencias, la sencillez. Y eso tiene que ver con nuevas formas de trabajo en las que ha irrumpido muy claramente la digitalización o la inteligencia artificial. En Repsol trabajamos con herramientas de todo tipo, tanto en el ámbito digital como en el de la inteligencia artificial generativa, y son un apoyo, una oportunidad para agilizar y conocer mejor esas audiencias y, por tanto, adaptar mejor los mensajes a esos públicos.
Repsol apuesta por comunicar y formar alianzas con universos ajenos al su propósito principal, como es el mundo de la cultura, la música o el ocio en general. ¿Qué destacaría de este tipo de comunicación?
Si analizamos ese tipo de aproximaciones, que pueden resultar novedosas, en primer lugar, hay que dejar claro que Repsol lleva en el mundo del patrocinio desde 1969. Nosotros hemos estado muy identificados con el mundo del motor y sus competiciones deportivas. Lo que hemos hecho en los últimos tiempos es evolucionar hacia nuevos territorios. Pero siempre con la misma premisa: primero hacer y después explicar. Ya sea en el mundo de los festivales de música, del ocio o de la cultura, lo que estamos es aportando suministros energéticos que mejoran y descarbonizan esas experiencias. Por tanto, a partir de esas realidades, de esas evidencias, estos nuevos territorios nos permiten explicar Repsol desde diferentes perspectivas, con más empatía y cercanía, activando nuevos códigos, nuevos lenguajes y llegando a públicos distintos. Públicos algo más jóvenes, más femeninos y, por tanto, eso nos amplía el abanico de posibilidades que tiene la compañía. Pero, como decía, siempre con la misma premisa. No solo queremos tener una presencia de marca, buscar notoriedad, queremos formar parte de la organización de esos eventos para mejorar las experiencias y para que eso llegue realmente a la gente.
¿Cuáles serían sus prioridades ante una eventual crisis de comunicación?
Desde mi punto de vista, en situaciones de crisis, hay que volver siempre a los básicos. Y los básicos son: agilidad en la toma de decisiones y, al mismo tiempo, calma, sosiego, no precipitarse. Puede parecer contradictorio tomar decisiones con rapidez y, al mismo tiempo, mantener la cama y el sosiego, pero son compatibles y, en una situación de crisis, absolutamente necesarias. A partir de ahí, sin duda, los protocolos y la experiencia suman. Y suman mucho porque te permiten tener un bagaje, te permiten tener una visión muchísimo más amplia de cómo pueden evolucionar situaciones que empiezan de un modo y, generalmente, acaban de otro muy distinto.
¿Alguna gestión de una crisis de la que se sienta orgulloso por cómo acabó desarrollándose?
Recuerdo, especialmente, una situación de crisis que vivimos en Repsol. Fue en el momento en que el régimen de Gadafi en Libia se desmoronaba. Teníamos una necesidad muy clara, que era traer de vuelta a España a nuestros trabajadores de Repsol. El país se venía abajo y había que garantizar la seguridad de nuestra gente. Era el año 2011. Recuerdo muy bien cómo intentamos, de diferentes modos, que varios aviones que teníamos fletados llegasen, aterrizasen en Trípoli y pudiesen evacuar a nuestro personal. No solo fuimos capaces de evacuar al personal de Repsol con todas las garantías de seguridad, sino también evacuamos a mucha gente de otras empresas, a otros españoles. Y recuerdo perfectamente, en aquel 2011, estar en el aeropuerto de Madrid Barajas y recibir a toda esa gente que no conocíamos de nada, pero a la que habíamos ayudado, y todo el interés mediático que suscitó tanto a nivel nacional como internacionalmente. Fue una experiencia muy enriquecedora, dura, exigente, pero muy enriquecedora. Y recuerdo aquella gestión de crisis como un ejemplo claro de buen hacer.
¿Cree que los avances tecnológicos van a tener un impacto decisivo en el mundo de la comunicación corporativa?
El impacto de la digitalización lo estamos viendo ya hace mucho tiempo. Nos permite conocer mucho mejor a las audiencias, nos permite disponer de nuevos canales, nos permite tener muchísimos más datos. Ahora, más recientemente, con la llegada de la inteligencia artificial generativa, las posibilidades se multiplican. Pero el reto sigue ahí, es el reto de que combinemos lo humano, el contacto humano, con la parte digital. De la misma forma que Repsol tiene presencia física con sus puntos de venta –y es una de nuestras grandes fortalezas, 3.500 puntos de venta solo en estaciones de servicio en España–, lo combina al mismo tiempo con 10 millones de usuarios en herramientas digitales, en aplicaciones digitales. Lo mismo ocurre con la comunicación. La comunicación es una combinación entre el potencial enorme que tienen los canales digitales y, al mismo tiempo, ese contacto humano con audiencias mucho más selectivas; porque, al final, numéricamente, puedes llegar a menos personas a través del contacto directo y presencial, pero tenemos que saber combinar claramente ambos mundos, el mundo de la digitalización y de la inteligencia artificial y el mundo también de lo experiencial, las relaciones personales, que es algo clave en todo lo que tiene que ver con comunicación.
Y finalmente, como Dircom, ¿cuáles son las principales tendencias y desafíos que plantea su profesión en los próximos años?
Hay muchísimos retos y desafíos. Uno de ellos, claramente, es el de la diferenciación. Hay muchísimo ruido en cuanto a los mensajes. También hay un elemento que está influyendo mucho, que es la verdad, el manoseo de la verdad, hay que estar muy atentos y defender, con uñas y dientes, lo que es una evidencia, lo que es algo objetivo, lo que es la verdad. La desinformación es uno de los grandes desafíos a los que nos enfrentamos como profesionales de la comunicación. También, la captación de la atención, a día de hoy es muy difícil esa diferenciación, hay que utilizar todos los recursos posibles y, evidentemente, la digitalización nos pone muchas herramientas a nuestra disposición. Y de nuevo, hay que destacar la necesidad de ese contacto directo, siempre que se pueda, de esa conversación, de esa combinación entre lo experiencial y lo relacional, con todo lo que es la digitalización y el potencial que da para llegar a audiencias mucho más segmentadas y mucho más concretas. Y ya por último, el reto de la atomización de las audiencias, llegar a públicos masivos es cada vez más complicado y eso obliga a estrategias muy diferenciadas en función de los públicos.
