Dos días antes, Baker había anunciado el mayor negocio de su vida. Su web de reventa de entradas de espectáculos en internet, Viagogo, había comprado a eBay StubHub, su rival más potente, por 4.050 millones de dólares. Para Baker, era como una historia de triunfo y venganza. Él había sido cofundador de StubHub mientras estaba en la Escuela de Negocios de Stanford; luego, el otro cofundador lo echó, lo que le espoleó para impulsar en secreto, desde Europa, Viagogo. El anuncio de noviembre le ofreció a Baker la oportunidad de vindicarse. “Es muy satisfactorio, en lo personal, tener a mis dos bebés juntos y haber podido reunirlos”, dijo entonces. Tres meses después, el 13 de febrero, se cerró el trato. La compañía de Baker, de 47 años, había pagado con una combinación de dos mil millones de dólares en efectivo y dos mil millones en deuda, creando un coloso global que vendió millones de entradas para espectáculos y eventos el año pasado, generando, en conjunto, mil quinientos millones de dólares en ingresos anuales. Su participación del 23% en la nueva empresa lo situaba cerca de convertirse en multimillonario. Luego llegó la pandemia

A medida que el coronavirus se extendía por Asia y luego por Europa, hasta llegar a América del Norte, los estadios se iban cerrando, los artistas cancelaban giras y los espectáculos de Broadway cerraban sus puertas (cercenando, al menos, el 90% de los ingresos de StubHub y Viagogo, según estiman los analistas). StubHub despidió a dos tercios de su personal en Estados Unidos a finales de marzo. Casi al mismo tiempo, Moody’s rebajó la perspectiva de las compañías de estable a negativa.

“[Es] una desgracia espectacular haber desembolsado cuatro mil millones de dólares cuatro semanas antes de que toda la industria se parara”, dice Eric Fuller, un consultor que sigue el mercado de entradas de espectáculos. Aunque las empresas tienen gastos generales limitados –no almacenan existencias propias–, Fuller cree que StubHub pronto podría declararse en bancarrota, a menos que consiga un rescate. (StubHub declinó hacer comentarios, pero una portavoz le dijo en abril al Sports Business Journal que “no vamos a ir a la bancarrota”).

Pero las cosas se han puesto peor. El gobierno británico ha puesto en marcha una investigación antimonopolio sobre la adquisición, obligando a Viagogo y StubHub a seguir operando por separado hasta, al menos, junio [a mediados de junio, la reguladora británica de Mercados y Competencia le dio a Viagogo cinco días para proponer medidas “claras” para calmar sus preocupaciones, o pasaría a una fase dos en profundidad de la investigación, lo que podría resultar en el bloqueo del acuerdo]. Viagogo dice que está cooperando con lo que llama una investigación de rutina. Eso no solo ha retrasado los esfuerzos para optimizar los negocios, sino que Baker ni siquiera puede contar con el equipo de administración de StubHub para ayudarle a solventar la crisis, a pesar de que él sea el propietario.

El éxito casi siempre es cuestión de suerte y de elegir bien el momento. En este caso, Baker –que rechazó repetidas solicitudes de una entrevista de seguimiento de la situación– no ha tenido ninguno de los dos. Es raro que se pueda juzgar un acuerdo meses después de su finalización, pero el veredicto sobre este es absoluto: la compra de StubHub por parte de Baker se considerará uno de los peores negocios de la historia, cerrado solo unos días antes de que la pandemia aniquilara el negocio de los espectáculos en vivo, que, en lo que respecta a la reventa de entradas, le había llevado tan alegremente a una posición absolutamente dominante.

El currículum de Baker (Harvard, Stanford, McKinsey, Bain) se puede leer como un manual sobre cómo hacerse rico. Atribuyamos esa trayectoria, quizá, en parte, a la dinastía en la que creció. Su abuelo materno era un empresario inmobiliario y su abuelo paterno dirigía Baker Industries, una compañía de seguridad que trabajaba con vehículos blindados. El padre de Baker, Malcolm, finalmente se hizo cargo del negocio familiar, que fue adquirido en 1977 por 118 millones de dólares (aproximadamente unos quinientos millones en la actualidad).

“Siempre me atrajo la emoción de tratar de construir algo, ser tu propio jefe, controlar tu propio destino –había dicho Baker–. Pero no sabía realmente en qué forma se iba a manifestar eso”.

Comenzó por matricularse en la Escuela de Gobierno de Harvard, luego siguió el trayecto habitual para trabajar en la consultora estratégica McKinsey, en busca de “montones de dinero”. Pero se aburrió rápidamente. “No era necesariamente para mí –dijo en una entrevista de 2012 en la USC–. Son muchas personas con un coeficiente intelectual muy alto, lo que no se traduce todo el tiempo en tremendamente comercial”.

Después de dos años trabajando en la consultora, en 1997 Baker saltó a la firma de capital inversión Bain Capital, dirigida en ese momento por Mitt Romney. “Obviamente, yo era el último mono de la empresa –dice– pero aprendí más en mis dos años en Bain Capital que en cualquier otro lugar en el que haya estado”.

Fue durante su estancia en Bain, según Baker, cuando se le ocurrió la idea de un mercado de reventa de entradas a través de internet. Su novia quería ver El rey león en Broadway, pero apenas había entradas, lo que le obligó a buscar en el mercado de reventa. “‘¿Cómo puedo conseguirlas?’, recuerda haber pensado. ‘¿Voy a un tipo de la esquina en la calle?’. Tendría que buscar en internet, encontrar a un reventa y pagar un ojo de la cara. No resultó muy divertido”.

Guardó la idea en su bolsillo trasero hasta que aterrizó en la Escuela de Negocios de Stanford al otoño siguiente. Allí conoció a Jeff Fluhr, un estudiante de primer curso, de mandíbula prominente, con su propio pedigrí en empresas de capital inversión. Los dos incluyeron una versión del concepto de Baker en el concurso anual de plan de negocios de Stanford. Entre las docenas de proyectos, ellos fueron elegidos entre los seis finalistas.

Pero el día de la final, la pareja no apareció. “No queríamos aparecer en la pantalla de radar de potenciales competidores”, dice Fluhr, quien desde entonces ha cofundado la firma de capital riesgo Craft Ventures, que ha realizado inversiones en Houzz, Twilio y Warby Parker, entre otros. A partir de ahí, los caminos de los fundadores divergieron por primera vez. Fluhr abandonó la escuela para trabajar en los negocios con un pequeño equipo, incluido Jeff Lawson, que ahora es el multimillonario fundador de Twilio. Era arriesgado: la burbuja de las puntocom acababa de estallar. “Estábamos, por así decirlo, nadando contra corriente”, dice Fluhr.

Erick Baker

Baker se quedó en Stanford, aunque siguió haciendo contribuciones adicionales y mantuvo una participación accionarial. “Él, inicialmente, no quería comprometerse”, dice uno de los primeros empleados de StubHub. La web se lanzó en octubre de 2000 sin él. Para cuando Baker se reincorporó, en junio de 2001, como presidente, Fluhr, que era entonces el CEO y el mayor accionista individual de la empresa, ya había refinado de manera sustancial el plan de negocio: los brokers o propietarios de entradas normales podrían ponerlas a la venta en la web; StubHub se quedaría una parte de la tarta, tanto del comprador como del vendedor. (Sus tarifas ahora promedian el 23%).

Para 2004, pese a que el negocio estaba en auge, los fundadores estaban a la greña. Según un informe posterior en Fortune, Baker quería centrarse en acuerdos con las principales ligas deportivas, mientras que Fluhr pretendía hacer crecer a StubHub como una entidad independiente. “No es la primera vez que la gente tiene una discusión –dijo Baker en noviembre pasado–. Tal como estaban estructuradas las cosas, Jeff poseía unas pocas más acciones que yo”. Según Baker, tanto la junta como Fluhr lo querían fuera. “Simplemente dijeron… ‘Estás fuera. Estás despedido. Vete’”.

Baker pensó en viajar por el mundo durante un año. Pero entonces tuvo una idea mejor. Cuando dejó StubHub, la compañía nunca le pidió que firmara un acuerdo de no competencia. “Creo que su proceso de pensamiento fue, algo así como ‘bueno, Eric es el segundo mayor accionista, no va a competir’”, recuerda Baker. Eso estuvo mal. Apenas un mes después de ser despedido, mientras planeaba la primera etapa de su viaje a Londres, Baker se dio cuenta de que sus antiguos colegas estaban muy lejos de estar en disposición de expandirse a Europa. Decidió vencerlos.

Vistiendo una camisa azul celeste sin botones en el cuello –pero sin corbata, como siempre–, Baker hizo su gran revelación en Europa en agosto de 2006. Después de un año de sigilosa planificación, realizó el lanzamiento de Viagogo para la prensa flanqueado por ejecutivos del Manchester United y el Chelsea Football Club, sus socios de apertura. [StubHub] no supo lo que yo había hecho hasta que hicimos el anuncio oficial –dijo Baker a Forbes–. Creo que se quedaron conmocionados”.

Tuvo poco tiempo para regodearse en su venganza. Al año siguiente, eBay adquirió StubHub por 310 millones de dólares. Baker se opuso al acuerdo, pensando que Fluhr & Co. había vendido demasiado pronto, como luego le dijo al Wall Street Journal. Vencido por el número de acciones y votos, se embolsó el dinero en efectivo y volvió a centrar su atención a Europa.

Empleando un modelo de negocio similar al de Stub-Hub, Viagogo atrajo a una deslumbrante serie de inversores, incluidos Steffi Graf, Andre Agassi y el mulimillonario fundador de LVMH, Bernard Arnault. Para no volverse a ver obligado a abandonar otra compañía, Baker se dio a sí mismo acciones de supervoto que le garantizaban el control total. “Lo modelé a imagen de Putin y el Politburó”, bromeaba en 2012 (años antes de que otros empresarios fundadores que autoimplosionaron en sus empresas, Adam Neumann en WeWork y Travis Kalanick en Uber, convirtieran en desagradables tales términos). Baker afirma que Viagogo creció más rápidamente que StubHub en sus primeros años y en 2011 la plataforma ya procesaba cientos de millones de dólares al año en transacciones. En 2019 ya procesaba miles de millones, de forma rentable. Forbes estima que su margen bruto fue del 25% el año pasado, pese a competir en un terreno de juego saturado, contra Ticketmaster, Vivid Seats, Eventbrite, SeatGeek y, sí, también, StubHub, cuyo margen era ligeramente menor.

Pero toda una procesión de prensa negativa fue acompañando ese ascenso: los artistas se quejaban por los precios inflados de las entradas; los clientes se quejaban de tarifas ocultas y anuncios falsificados. En 2018, Margot James, entonces ministra del Reino Unido de Industrias Digitales y Creativas, declaró en la BBC Radio: “No elijas Viagogo. Son lo peor”.

“Siempre ha habido controversia –dijo Baker a Forbes en noviembre–. Debes educar a la gente cuando estás transformando radicalmente las cosas… Necesitamos hacer un mejor trabajo a partir de eso. Y eso es lo que hemos estado haciendo”.

Volviendo a los Estados Unidos, eBay, la matriz de StubHub, estaba también bajo presión. Durante casi un año, el combativo multimillonario Paul Elliott Singer y su fondo de inversión, Elliott Management, había estado influyendo para que la empresa vendiera activos no básicos, incluido StubHub. Y Elliott rara vez pierde una pelea. Es bien conocido que Singer pasó quince años en guerra con el gobierno de Argentina por el incumplimiento del pago de bonos, lo que concluyó en un pago de 2.400 millones de dólares a su empresa en 2016. En este caso, para eBay, su presión supuso un gran golpe de suerte.

Por su parte, Baker no quiso preocuparse, incluso cuando la Organización Mundial de la Salud calificó a la COVID-19 como una emergencia global de salud el 30 de enero, dos semanas antes de que se cerrara el acuerdo. La oportunidad de la vindicación era demasiado tentadora para dejarla pasar: había aprendido una dura lección años antes cuando decidió no abandonar Stanford en vez entrar a fondo en StubHub, lo que le costó equipararse en acciones y, finalmente, perder su trabajo. Esta vez apostó con convicción.

Siguió adelante con el acuerdo, financiándolo con deuda y más dinero de sus dos principales inversores: la firma de capital riesgo Bessemer Venture Partners y Madrone Capital Partners, una firma de inversión privada afiliada a la familia Walton, de Walmart. (Ninguno de los dos ha querido dar su opinión para este artículo). Como Baker señaló con calma en la CNBC justo después de la adquisición, “en este momento, el virus se encuentra aislado en Asia”.

La confianza de Baker ahora resulta irreflexiva, desde la perspectiva ventajosa de haber visto cómo cambió el mundo de la noche a la mañana. Las cancelaciones se precipitaron como sacudidas por un maremoto: Madonna, el Campeonato de la División I de Baloncesto Masculino de la NCAA [el baloncesto universitario], las competiciones automovilísticas de la Nascar, el festival multidisciplinar South by Southwest (que aglutina diversos eventos y conferencias de películas, medios interactivos y música), Broadway, el Oktoberfest de Múnich o el Campeonato de Wimbledon.

Los clientes exigieron en masa sus reembolsos. En los EE. UU., StubHub se resistió, excepto donde legalmente no podía evitarlo. En su lugar, comenzó a ofrecer vales por un valor del 120% del precio de compra original, revocando su política habitual de reembolso. El problema: no tenía dinero. Durante años, StubHub funcionó mediante un sistema de “flotación”. Cuando se procesaba una transacción, inmediatamente le daba al vendedor su parte de la venta de entradas, incluso si faltaban meses para el evento. En cuanto llegó el coronavirus, era improbable recuperar simultáneamente el pago de los miles de vendedores. “No hay posibilidad de que puedan reembolsar todo el dinero sin recaudar fondos adicionales”, dice Eric Fuller, el consultor de espectáculos y eventos en vivo. Fue la señal para desatar la tormenta en las redes sociales y, posiblemente, las demandas judiciales. (En abril, un hombre de Wisconsin presentó una demanda colectiva contra StubHub, reclamando cinco millones de dólares. La compañía declinó hacer comentarios).

“Muchas de las compañías que viven en el mes a mes o en horizontes de, como mucho, tres meses van a tener problemas para sobrevivir –dice Fred Rosen, que dirigió Ticketmaster de 1982 a 1997, y añade–: En cuanto los espectáculos en directo vuelvan nuevamente, habrá un  StubHub 2… El concepto del negocio no va a desaparecer. Pero se trata de cuánto tiempo puedes sobrevivir con la que está cayendo”.

Por ahora, las empresas de Baker siguen siendo solventes. En marzo, Moody’s informó que tenían más de 400 millones de dólares en efectivo, suficiente por, al menos, unos meses, según planteó la agencia. También hay que contar con los profundos bolsillos de los inversores de Baker, suponiendo que se arriesgaran a poner más dinero en una empresa con un futuro incierto.

El problema es que nadie sabe lo que pasará después. StubHub y Viagogo se encontrarán, probablemente, entre los últimos negocios en recuperarse. Dependen no solo de los espectáculos en vivo –que probablemente necesitarán una vacuna antes de que puedan recuperarse por completo– sino también del exceso de demanda de esos eventos, que obligue a los compradores a dirigirse al mercado secundario de reventa. Eso podría llevar años.

¡Qué rápido han cambiado las cosas! “Creemos que estamos en la intersección de dos tendencias muy buenas –dijo Baker antes de la adquisición–. Una es la que llamo globalización, porque el mundo es un lugar más pequeño, y la otra son los espectáculos en vivo”. A continuación, los vientos cambiaron de dirección y se llevaron consigo el ímpetu de Baker. Cerró el círculo de su historia. Pero, sencillamente, no como él quería.