Muchas organizaciones han intentado pasar de un modelo de liderazgo autoritario a un modelo de empoderamiento de los trabajadores. Como están descubriendo las empresas, esa transición no es fácil de hacer. Requiere nuevos comportamientos y nuevas formas de pensar tanto para ejecutivos como para empleados.
La expansión del trabajo a distancia durante la pandemia solo agrava el problema. Los gerentes tienen la tarea de garantizar una ejecución impecable, pero ahora están menos conectados físicamente con sus equipos, y el tiempo en persona, cara a cara, es muy importante en las relaciones.
¿Qué es el empoderamiento?
A menudo, se malinterpreta el empoderamiento. Puede interpretarse en el sentido de que los gerentes y líderes adoptan un enfoque de no intervención y les dicen a los empleados que se hundan o naden. Eso es más como negligencia. El empoderamiento es un proceso activo. Implica entrenar o enseñar a los miembros del equipo a autoservicio, a adaptarse, a tomar decisiones y a emplear menos tiempo de sus gerentes en cosas que realmente no requieren la atención de sus gerentes.
Sin embargo, sin capacitación u orientación sobre cómo empoderar, los gerentes a menudo simplemente dejan de brindar instrucciones y dejan que los empleados resuelvan los problemas por sí mismos. El problema: esto rara vez funciona. Si los empleados no creen fundamentalmente que deben cambiar y no tienen claro qué es lo que se supone que deben cambiar, no pueden. Decirle a los empleados que lo resuelvan por su cuenta solo puede ralentizar el proceso de aprendizaje y desempeño, porque los empleados no necesariamente están aprendiendo.
El enfoque de “negligencia” crea un circuito de retroalimentación que es muy difícil de romper. Los empleados que no sepan qué hacer pueden pedir ayuda. Pero cuando no obtienen una respuesta clara y directa (como están acostumbrados) simplemente recurren a comportamientos pasados. Es un camino probado que refleja una respuesta basada en el miedo; eso es lo opuesto al empoderamiento.
Empoderar a los empleados significa hacer preguntas buenas y sustanciosas que los lleven a pensar en el problema. Por ejemplo, en lugar de decir: “El equipo de ventas necesita aumentar sus números”, pregúnteles a ellos y a sus líderes: “¿Cómo puede su equipo ayudar a aumentar las ventas en un 3% en los próximos tres a seis meses?” De esta manera, los gerentes y líderes tienen un rol muy diferente: ayudar a definir y dar forma al problema, de manera que un equipo esté empoderado para desarrollar una solución. El destino está acordado, pero el camino para llegar aún no está pavimentado. (Cuanto más tangible y mensurable sea la meta, más probabilidades habrá de que se logre).
El empoderamiento presenta un desafío para los gerentes
El empoderamiento requiere un cambio mental para muchas personas: líder, gerente y empleado. Según un conjunto de encuestas en curso de Gallup desde 2000, solo el 30% de los empleados, en promedio, se consideran “comprometidos” con su trabajo. Como Gallup lo define, “comprometido” significa “altamente involucrado, entusiasta y comprometido con su trabajo y lugar de trabajo”. Ese número ha aumentado en los últimos años al 35% en 2019, pero se espera que la pandemia tenga un impacto significativo, y probablemente no para mejor.
Utilizando cifras prepandémicas, Gallup también descubrió que, durante el mismo período de 20 años, un promedio del 17% de los empleados están “activamente desconectados”, lo que significa que tienen experiencias muy negativas en el trabajo y, a menudo, transmiten esa infelicidad y negatividad a los demás. . Si bien ese número también ha estado disminuyendo (cayó al 13% en 2019), todavía significa que al menos 1 de cada 10 de sus empleados está derribando el barco. No quieren trabajar, y mucho menos estar empoderados y tener tomar decisiones.
El 50-60% restante (52% en 2019) se considera “no comprometido”. Estos empleados, según la definición de Gallup, “están psicológicamente desapegados a su trabajo y a la empresa” y “dedican tiempo, pero no energía ni pasión, a su trabajo. Los empleados no comprometidos suelen presentarse al trabajo y contribuir con el mínimo requerido”. Eso no es precisamente un grito de empoderamiento, suenan más como observadores de relojes.
Tomados en conjunto, en promedio durante los últimos 20 años, el 70% de los empleados (65% en 2019) no quieren ser empoderados, apenas quieren trabajar. Ese es un enorme desafío de motivación.
Involucrar a los desconectados
La investigación ha demostrado que los problemas de motivación se clasifican en una de tres categorías:
(1) desempeño , o la capacidad de dominar las propias responsabilidades,
(2) adecuación organizativa , o si uno se siente aceptado por sus colegas y capaz de contribuir plenamente, y
(3) autoimagen , o lo que nos da un sentido de gratificación y autoestima.
Los dos tercios de los empleados que no están comprometidos pueden estar luchando con uno o más de estos problemas.
Tomemos a Lisa, una procesadora de operaciones. En su mayor parte, su papel es rutinario. Llega una orden de trabajo, luego revisa para asegurarse de que todo esté completado correctamente y de que tenga instrucciones claras a seguir. Si es así, realiza la rutina. Si no, ella lo devuelve, notando un error. Es un proceso sencillo, gran parte del cual probablemente podría automatizarse. Pero, debido a que es algo sin sentido, los errores no son infrecuentes. Se han agregado muchas capas de procesos para evitar que los errores del pasado vuelvan a ocurrir, por lo que Lisa realmente no tiene nada que hacer, a menos que su función cambie o se expanda. En efecto, los gerentes de Lisa le están indicando a ella (y a sus colegas como ella) que no vale la pena invertir en ella, aunque probablemente esa no sea su intención.
Lisa puede estar aburrida y sentirse incapaz de alcanzar su potencial debido a su papel y exposición limitados. Es posible que no sienta que pertenece a la organización o que sus colegas la han aceptado, por lo que intenta pasar el día antes de irse a casa con familiares y amigos. Ella podría estar luchando con su imagen de sí misma: si el trabajo que hace no es desafiante o importante, ¿lo es?
Sin hacerle preguntas a Lisa y sin tratar de comprender sus problemas de motivación, es probable que los gerentes y líderes la descarten, sin reconocer el papel que desempeñan cuando diseñan el trabajo. Como ejecutivos, inventamos nuestras propias historias sobre las personas que parecen tener dificultades. Ellos son perezosos. Ellos no lo entienden. No quieren trabajar. Rara vez dedicamos tiempo a ayudarlos a descubrir con qué están realmente luchando. ¿A qué gerente se le ha dado tanto tiempo para dedicarlo a la tutoría individual?
Empoderar a las dos terceras partes de los empleados que realmente no quieren ser empoderados significa saber qué los motiva, qué los motiva y usar eso para convertirlos en empleados comprometidos. Es una batalla insoportablemente dura todos los días en las trincheras, hasta que las piezas faltantes caen en su lugar para ese asociado. Una vez que lo hagan, habrá ayudado a ese empleado a adaptarse de por vida. Y su trabajo administrándolos ahora es mucho más fácil.