Ron Shaich parece relajado. Es en parte debido a su entorno: el multimillonario restaurador está reclinado en la oficina de su casa de vacaciones en Jumby Bay, una isla privada frente a la costa de Antigua. Shaich, de 71 años, también está en su elemento porque está discutiendo su tema favorito: el «ganador se lleva todo» del mundo de la comida americana. «El negocio del restaurante es la agricultura de tierra», declara. Es sobre todo muck, pero de vez en cuando se puede encontrar oro – si usted puede desenterrar algo especial. «Lo que me encanta es cuando lo descubro antes que nadie.»
Durante más de cuatro décadas, Shaich ha cosechado una serie de grandes victorias haciendo precisamente eso. En 1981, adquirió una participación mayoritaria en una pequeña cadena de cafeterías de tres locales llamada Au Bon Pain. Doce años más tarde, lo fusionó con una cadena ligeramente más grande (20 tiendas) llamada Saint Louis Bread Co., ahora conocida como Panera Bread. Shaich dirigió a Panera como CEO hasta 2017, cuando supervisó su venta de 7.5 mil millones de dólares al conglomerado alemán JAB Holdings, embolsándose $ 300 millones después de impuestos de la transacción. Luego creó Act III Holdings, con sede en Miami (nombrado para representar el tercer acto de su carrera) e invirtió alrededor de 175 millones de dólares en la cadena mediterránea fast-casual, Cava.
La apuesta en Cava es la más lucrativa de Shaich hasta la fecha. La compañía se hizo pública en 2023 con una valoración de casi 5.000 millones de dólares. Su capitalización de mercado es ahora de $ 9.4 mil millones, lo que lo hace más valioso que Panera en el momento de su venta a JAB, a pesar de Cava tiene una quinta parte de las ubicaciones. Shaich, que era el mayor accionista de Cava cuando se hizo pública y actualmente es presidente de la marca, se convirtió en multimillonario en la OPI. Forbes estima que el magnate ahora vale 1.3 mil millones de dólares, después de vender $640 millones en acciones (antes de impuestos) desde la oferta pública y mantener una participación del 4% en la empresa de rápido crecimiento.
Ese tipo de éxito puede ser suficiente para hacer que algunas personas llamen para la verificación. No Shaich. Dice que cobró la mayor parte de su participación en Cava porque su posición estaba demasiado concentrada, o como él lo dijo, continuando con la analogía del «agricultor»: «Quiero cosechar mi cosecha cuando la gente se enamora y las valoraciones están muy altas.» (Shaich tuvo un buen momento, vendiendo más del 60% de sus 11,7 millones de acciones de Cava en 2024 antes de que las acciones cayeran 30% este año. Los analistas culpan a preocupaciones más amplias del mercado en lugar de la actuación individual de la compañía.) Ahora está buscando desplegar su botín de guerra para respaldar el próximo concepto ganador del restaurante – y tiene algunas ideas de lo que podría ser.
Shaich comenzó en el negocio de los restaurantes cuando tenía 26 años. Nacido en una familia de clase media alta en Newark, Nueva Jersey, aprendió a ser emprendedor de su padre, un contador que dirigía su propia empresa. (Su madre, Pearl, se quedó en casa para criar a Shaich y a su hermana.) Después de estudiar política en la Universidad de Clark, en Worcester, Massachusetts, Shaich, que estaba dividido sobre si debía dedicarse a la política o a los negocios, optó por los negocios. Obtuvo un MBA de Harvard en 1978 y tomó un trabajo como gerente regional en The Original Cookie Company, una cadena de tiendas de galletas gourmet. Dice que se sintió atraído por la industria de los restaurantes porque «se presta a los empresarios», en parte debido a las bajas barreras de entrada y el espacio para la creatividad.
Dos años más tarde, Shaich usó 25.000 dólares de ahorros personales y $75,000 de su padre («un adelanto» en su herencia de $250.000) para abrir The Cookie Jar, una pequeña tienda de galletas en Cambridge, Massachusetts. Para ampliar su menú, comenzó a comprar cruasanes y otros productos horneados de una panadería local, Au Bon Pain. Fue entonces cuando vio una oportunidad interesante.
Au Bon Pain tenía un gran producto pero era mal administrado, a menudo no podía hacer las entregas a tiempo, según Shaich. Decidió fusionar el Cookie Jar, que estaba generando efectivo, con las tres ubicaciones de Au Bon Pain que perdían dinero, no pagando nada en la fusión excepto aceptar cobrar los 3,5 millones de dólares de deuda de Au Bon Pain. Revisó las operaciones de la empresa, la amplió a alrededor de 50 tiendas y, en 1991, se hizo cargo del público de la cadena de rápido crecimiento.
No pasó mucho tiempo después de la OPI cuando Shaich vio su próximo objetivo. St. Louis Bread Co., fundada por el empresario Ken Rosenthal en 1987 en el suburbio de St. Louis de Kirkwood, era un grupo próspero de 20 cafés panaderos a través del medio oeste. A Shaich le gustó la selección de panes, el ambiente hogareño y la popularidad suburbana de los restaurantes, que vio como un fuerte complemento para Au Bon Pain, un éxito mayor en las ciudades. Au Bon Pain adquirió la cadena por 24 millones de dólares y la renombró como Panera Bread. (Shaich vendió Au Bon Pain en 1999 para centrarse plenamente en Panera, aunque Panera más tarde lo compró y luego lo volvió a vender.) Durante las dos décadas siguientes, Shaich hizo crecer Panera a un ritmo increíble, expandiendo la cadena de sopas, ensaladas y sándwiches hasta alcanzar ventas de 5.000 millones de dólares en todo el sistema y más de 2.000 unidades para 2017.
«[Ron] tuvo la idea desde el principio de un ambiente más relajado en el que usted se reuniera, donde el club del libro se reuniera», recuerda Bill Moreton, quien se unió a Panera en 1998 y luego se convirtió en su vicepresidente ejecutivo. Moreton también se desempeñó en la junta directiva de Cava hasta 2022, cuando se retiró, y ocasionalmente asesora al Act III. «Él tiene un increíble sentido natural, un sentido innato del consumidor y lo que están buscando,» dice Moreton de Shaich.
A través de Panera, Shaich ha sido reconocido como pionero del modelo «fast casual» de la comida americana, que combina elementos de comida rápida (servicio rápido) y establecimientos de restauración más refinados (alimentos de mayor calidad y precios ligeramente más altos). La categoría, que se repite en restaurantes como Chipotle, Shake Shack y Cava, «no existía antes», dice Danilo Gargiulo, analista senior de restaurantes en Bernstein. «Personalmente creo que ha hecho algo excepcional [con Panera].»
Sin embargo, su mandato no estuvo exento de controversia. En 2017, con Shaich citando el pesimismo a corto plazo de los mercados públicos y un deseo personal de pasar a otras empresas, firmó el acuerdo para vender Panera cotizada en bolsa por $ 7.5 mil millones, una prima del 30% a su capitalización de mercado. Unos meses después de la venta, un grupo de inversores de Panera impugnó el precio de venta en Delaware Chancery Court, argumentando que Shaich y otros líderes de Panera habían apresurado el acuerdo con una valoración demasiado baja. En 2020, un juez dictaminó que los accionistas habían sido compensados equitativamente. Shaich y Panera también negociaron demandas después de que Shaich recogió a tres de los empleados de tecnología de la compañía para trabajar en el Acto III. Panera acusó a Shaich de intentar robar secretos comerciales mientras que Shaich argumentó que la compañía carecía de la base para hacer cumplir las normas de no competencia contra estos empleados. Las partes acordaron abandonar la batalla, según una presentación de noviembre de 2021. Según Shaich, los casos se resolvieron «muy satisfactoriamente», aunque dijo que no puede revelar detalles debido a un acuerdo de confidencialidad. Un portavoz de Panera no respondió a la solicitud de comentarios de Forbes.
Ya había un par de ideas en la cabeza de Shaich cuando dejó Panera. El primero fue invertir en comida mediterránea, que ha descrito – anecdóticamente – como «la dieta número uno en América.» «Cada vez que vas a un médico dicen Mediterráneo. Cada vez que coges una revista dice Mediterráneo», dice. «Yo no sabía hasta dónde iba a ir, pero sabía que el Mediterráneo tenía el potencial de ser como mexicano vino antes; como sopa, ensalada, sándwich vino antes; como pizza vino antes.» Eso lo llevó a Cava, que comenzó en 2006 como un restaurante independiente en Rockville, Maryland por un trío de tres amigos de la infancia.
Shaich tomó una pequeña participación personal en la cadena en 2015 cuando todavía estaba dirigiendo Panera; Cava tenía solo dos restaurantes en ese momento. Creó el Act III en 2018, un año después de vender Panera, financiándolo con alrededor de 250 millones de dólares de su propio capital. Rápidamente puso alrededor del 70% de ella en la fusión del pequeño pero prometedor Cava con Cocina de Zoe, un rival de aproximadamente cinco veces el tamaño de Cava que había caído en tiempos difíciles.
De la noche a la mañana, el negocio pasó de 66 lugares a más de 260. Desde entonces, ha crecido a casi 400 en los EE.UU. y tiene previsto llegar a 1.000 para el año 2032, todos propiedad de la empresa. Cava-una cadena de estilo Chipotle, rápida y casual donde los clientes pueden construir sus propios tazones mediterráneos personalizados-ha duplicado los ingresos de 470 millones de dólares en 2022 a $ 954 millones el año pasado, y se volvió rentable en 2023. Parece estar particularmente bien aislada de los impactos de las tarifas propuestas por Donald Trump porque solo importa una cantidad limitada de ingredientes y materiales del extranjero, incluidos aguacates de México y aceitunas kalamata de Grecia.
Shaich dice que todavía está alcista en Cava, a pesar de haber abandonado más de siete millones de acciones en los últimos 21 meses. La liberación de capital ha permitido a Act III invertir más agresivamente en sus otros negocios, dice. El más prometedor de ellos, Tatte, también se remonta a la época de Shaich en Panera, cuando adquirió una participación mayoritaria en el negocio en nombre de Panera; Shaich terminó negociando para hacerse cargo de Tatte como parte de su paquete de salida.
Originalmente fundada por el chef de pastelería nacido en Israel Tzurit Or en Boston, Tatte vende un amplio menú de pasteles, desayunos y almuerzos, así como cafés artesanales inspirados en la cocina israelí, norteafricana y libanesa.
Otra gran inversión del Act III es el Level 99, que opera dos patios interactivos para adultos que desafían a los visitantes a competir en 50 «desafíos físicos y mentales ambientados en entornos artísticos» como un Ninja Dojo, un Templo Azteca y un Museo Atraco. La compañía está lista para abrir dos ubicaciones más este año, así como una en Disney Springs, un centro comercial en Walt Disney World Resort en Orlando, Florida, aunque no ha revelado el cronograma para esta apertura. En enero, Act III también hizo su primera inversión en un nuevo negocio de restaurantes desde que se fundó la empresa. Después de un año de discusiones, la compañía adquirió una participación en Honest Greens, un restaurante con sede en Barcelona que vende «tostadas cargadas de aguacate», «budín de chía con arándanos» y otras comidas saludables de origen local a sus nueve restaurantes europeos. El equipo de Act III ve en ello una oportunidad para crecer en el mercado europeo más incipiente del fast-casual.
«Ron está haciendo cuatro o cinco cosas en este momento, pero seguimos un formato muy similar», dice Elbogen. «Cada uno está en su propia categoría, cada uno tiene el mayor volumen de ventas en su categoría y cada uno tiene un panorama competitivo que creemos es muy favorable.» Es un libro de jugadas que «podría decirse que ha funcionado ahora tres veces de tres», añade el socio del Acto III.
Shaich no dirá cuánto ha invertido en cada uno de estos negocios o cuánto valen actualmente. Sin embargo, señala que la Ley III no funciona como una empresa tradicional de capital riesgo. «Somos constructores de negocios, no inversores», dice, explicando que su fondo – que emplea a alrededor de 25 personas – normalmente se hace cargo de la propiedad casi total de sus empresas de cartera después de convertirse en sus patrocinadores exclusivos. Shaich posee el 97% de la empresa, que financia casi exclusivamente. «Lo que decimos es cuando nos involucramos con usted, vamos a ser el último capital que necesita… Somos el banco.»
Shaich describe a la firma como extremadamente selectiva sobre sus inversiones, en parte porque está en la rara posición de tener más dinero del que sabe qué hacer con. ‘»El problema para nosotros es usar este capital», dice. «Solo queremos hacer cosas que sean grandes.»
El presidente de Cava insiste en que está motivado para seguir invirtiendo no por dinero en efectivo, sino por la satisfacción de actuar como «sherpa» en empresas en crecimiento, refiriéndose a los expertos guías nepaleses que a menudo ayudan a los escaladores a escalar el Monte Everest. «Tal vez no sea la persona adecuada para decir esto, pero no estoy seguro de que toda esta desigualdad de ingresos en nuestro país nos haya ayudado y no estoy seguro de que haya construido un país mejor», dice Shaich, quien en 2010 ayudó a lanzar No Labels, un grupo de defensa política centrado en acabar con el extremismo político. El grupo trató – y fracasó – de encontrar un candidato alternativo para las elecciones de 2024, más allá de Donald Trump y Kamala Harris.
La teoría personal de Shaich es que aquellos que se centran en ganar dinero nunca lo hacen. «Las personas que realmente lo hacen bien en realidad hacen algo mejor,» dice el hombre detrás de algunos de los restaurantes más exitosos de América, «se da cuenta de una manera mejor para hacerlo para algún cliente objetivo y esa es la forma en que el sistema te recompensa.»