El 8 de julio de 2007 (07/08/07), Boeing presentó mundialmente su esperado 787 Dreamliner. Retransmitido a más de 45.000 empleados y millones de espectadores en línea, el evento prometía una revolución en la aviación. Los ejecutivos brillaban radiantes ante el nuevo avión. El mensaje era contundente: innovación, preparación, el futuro de la aviación.
Internamente, muchos sabíamos la verdad. El avión no estaba listo. La aeronave presentada ese día era una cáscara vacía: faltaban componentes importantes, los sistemas estaban desinstalados y el diseño de ingeniería aún estaba en marcha. Según informó Al Jazeera , el lanzamiento fue principalmente un «evento bursátil», organizado para ganar la confianza de los inversores en lugar de demostrar integridad operativa.
Como ingeniero del programa en aquel entonces, recuerdo vívidamente la desconexión. La nueva estrategia de desarrollo global se estaba desmoronando. Los recursos eran limitados. Los equipos de los socios estaban retrasados. Las herramientas eran torpes y había obstáculos reales que impedían la entrega: culturales y estructurales. Así que ver cómo nuestra limitada energía se redirigía hacia un evento de relaciones públicas parecía falso.
Si los recursos son limitados, ¿no deberíamos usarlos para construir la excelencia y no sólo para llevarla a cabo?
Lo que presencié en Boeing no fue una anomalía. Era un patrón habitual en los negocios modernos: una inversión desmesurada en la apariencia y una inversión insuficiente en el buen funcionamiento interno.
Vemos esto en todas partes: desde palabras de moda en relaciones públicas que ignoran disfunciones sistémicas hasta declaraciones de valores defendidas, pero sin respaldo en el presupuesto de programación ni en la autoridad estructural. Con el tiempo, este enfoque que prioriza el rendimiento sobre la práctica erosiona no solo la confianza, sino también la capacidad y el valor organizacionales.
Es hora de ponerle nombre: vivimos en una era donde el desempeño de la cultura a menudo eclipsa su práctica , y esto no solo perjudica a nuestras organizaciones, sino que contribuye de forma más amplia a una cultura que prioriza la apariencia sobre los libros y el estilo sobre la esencia. Lo cierto es que formaba parte de un grupo numeroso de empleados conscientes de la desconexión y motivados para resolver el problema, pero una evidente falta de compromiso del liderazgo con los empleados para resolverlo juntos implicó que no se aprovechara la energía y el impulso que teníamos para mejorar. Las interrupciones en la cadena de suministro que retrasaron el avión le costaron a la empresa 11 000 millones de dólares .
El costo de la desconexión
La cultura sigue siendo uno de los aspectos de la estrategia empresarial con menos recursos y más incomprendidos. Mientras que una empresa promedio invierte entre el 9 % y el 11 % de sus ingresos en marketing y desarrollo de marca , las inversiones en sistemas de cultura interna (aprendizaje, fomento de la confianza, retroalimentación y pertenencia ) promedian tan solo el 1 % o el 2 % (ATD, Deloitte, SHRM).
La discrepancia es asombrosa. Medimos la marca en dólares. Medimos la cultura en vibras.
Puntos ciegos del presupuesto: en qué gastamos realmente
El ecosistema de marca está centralizado, cuenta con recursos y está gestionado. El ecosistema cultural está fragmentado e invisible. Los equipos de liderazgo planifican los presupuestos de marca con precisión, pero pocos pueden decir quién es el responsable de la seguridad psicológica o qué se mide realmente en sus sistemas de rendimiento.
La cultura se convierte en tarea de todos y presupuesto de nadie.
Esto no sería un problema si la cultura no afectara el rendimiento. Pero sí lo hace, profundamente.
- Los empleados desconectados cuestan al mundo 9,6 billones de dólares ( Gallup, 2024 )
- Solo el 26% de los empleados informan sentirse psicológicamente seguros ( McKinsey, 2022 )
- El 80% de los altos directivos experimentan agotamiento emocional crónico ( Deloitte, 2022 )
- Las tasas de rotación en el sector tecnológico oscilan entre el 13 % y el 21 % , a menudo debido a la ruptura de la confianza ( LinkedIn, 2022 ).
Sin embargo, la mayoría de las empresas recopilan la opinión de sus empleados mediante encuestas anuales y rara vez actúan en función de los resultados. En Boeing, nuestra encuesta anual solía generar información valiosa, pero esta tenía poca influencia en la planificación estratégica. Siendo un ingeniero joven en aquel entonces, escuchaba historias de cómo la empresa había dejado de priorizar la ingeniería y la calidad. Los empleados solían sentir este dolor, ya que los líderes impulsaban medidas de reducción de costes sin detenerse a escuchar y responder a lo que los empleados pensaban, sentían y recomendaban. Yo, como muchos otros ingenieros, anhelaba una cultura laboral más conectada y coordinada para que pudiéramos ser mejores juntos, desde dentro hacia fuera.
Casi la mitad de las empresas que realizan encuestas de compromiso de los empleados nunca implementan medidas de seguimiento ( SHRM ). Esta brecha genera un lastre organizacional y desconfianza. ¿De qué sirve preguntar si no se piensa escuchar?
Por el contrario, las empresas que tratan la cultura como un sistema estratégico (con ciclos de retroalimentación, lenguaje compartido y métricas a largo plazo) experimentan resultados drásticamente mejorados en compromiso, innovación y retención.
Qué incluye realmente la inversión cultural
- Seguridad psicológica
- Comunicaciones internas
- Sistemas de evaluación del desempeño
- Navegación y reparación de conflictos
- Iniciativas de inclusión, confianza y equidad
- Rituales, actividades fuera de la escuela y aprendizaje compartido
La cultura no se limita a la satisfacción del empleado. Es la infraestructura emocional de la ejecución .
La cultura no es una ventaja. Es un sistema.
Pregúntale a un grupo de empleados cómo saben que un lugar de trabajo tiene una buena cultura, y no señalarán políticas ni carteles. Dirán: » Se nota. Se nota en cómo se saludan. En el tono de las reuniones. En la franqueza de las preguntas y en la seguridad de la retroalimentación». Pero no termina ahí: se codifica en los sistemas organizacionales mediante procesos visibles: aspectos como las recompensas y el reconocimiento, la estrategia organizacional, el aprendizaje y el desarrollo de los empleados y, quizás el más importante de todos, la gestión del rendimiento.
La cultura reside en los cuerpos y los comportamientos. Y, como cualquier sistema, puede ser diseñada o predeterminada.
De la intención a la estructura: el rediseño de Atlassian
En Atlassian, Aubrey Blanche-Sarellano presenció esta desconexión de primera mano y decidió cerrar la brecha. Como Directora Global de Diversidad y Pertenencia, lideró un rediseño del sistema de gestión del desempeño de la empresa, convirtiendo los valores en procesos medibles y equitativos.
Como lo describió un líder de Atlassian , su objetivo era «destruir la evaluación de desempeño tradicional» y reemplazarla por un modelo más ligero y continuo. En lugar de centrarse en las calificaciones, adaptarían las evaluaciones al desempeño y las fortalezas de cada colaborador. Se acabó la «califícate del 1 al 5», se acabó la curva distribuida.
En su lugar, Aubrey y su equipo introdujeron un nuevo marco que evaluaba a los empleados en tres dimensiones con el mismo peso:
- Expectativas del rol
- Contribuciones del equipo
- Alineación de valores
Este enfoque garantizó que se reconocieran la colaboración, el cuidado y el trabajo emocional, no solo el rendimiento técnico. Esta solución reforzó mi propia experiencia con sistemas que percibía como sesgados e injustos. El sesgo se abordó con transparencia, automatización y capacitación. Más allá de las expectativas básicas del puesto, Aubrey y su equipo lograron codificar los valores y el trabajo en equipo en sistemas organizacionales explícitos.
“Estoy normalizando el sesgo, no normalizándolo”, explicó. “Hay que comunicar ambas cosas: que todos tenemos sesgos y que seguimos manteniendo un estándar”.
“Atlassian es una empresa realmente especial”, añadió, “pero no creo que sea tan especial como para que otras empresas no puedan replicar nuestros resultados. Así que, cuando la gente dice: ‘No tenemos dinero para DEI’, bueno, soy escéptica. Se puede evaluar a las personas en diferentes aspectos”.
Los resultados para Atlassian son claros:
- A las pocas semanas del lanzamiento, cada miembro del personal de Atlassian tuvo conversaciones individuales con la gerencia sobre sus fortalezas, lo que les gusta y lo que no de su trabajo actual, y cómo concentrar más tiempo en las cosas que aman.
- Un nuevo modelo de reconocimiento (que reemplaza incentivos de desempeño ineficaces) ha generado 150 reconocimientos entre pares y reconocimiento espontáneo entre compañeros para el 75 % de los empleados destacados del equipo. No se requiere un proceso formal.
- El compromiso del personal se ha disparado: 87% para el personal independiente y 83% para el personal interno, lo que convierte a Atlassian en un empleador de elección tanto a nivel interno como externo.
- El año pasado, Atlassian ganó varios premios al Mejor Empleador, incluida su aparición en la lista de las Mejores empresas medianas de EE. UU. para trabajar y el codiciado premio al Empleador de la Década de Australian HR Leader.
En resumen: la integridad se puede diseñar. Y si se tiene la intención, la estructura y la voluntad política para lograrla, la inversión bien vale la pena al abordar las amenazas que los sistemas injustos y sesgados representan para bloquear culturas laborales seguras y saludables.
El ROI de la inversión real
El aumento de la reputación y la satisfacción de los empleados de Atlassian no es un resultado aislado. En todos los sectores, el retorno de la cultura no es especulativo. Es medible y predictivo.
Lo que estamos viendo en los datos:
- Los equipos con alta seguridad psicológica tienen un 19% más de productividad ( Google )
- Los empleados comprometidos tienen un 59% menos de probabilidades de irse ( Gallup )
- Las empresas con alta confianza superan a sus pares en un 350% financieramente ( Fortune )
En mi propio trabajo, dirigiendo retiros de equipo, intensivos culturales y experiencias de aprendizaje, he visto esta transformación en tiempo real. Cuando utilicé el proceso de gestión del rendimiento para involucrar a las personas en lugar de devaluarlas y criticarlas, experimenté resultados humanos positivos: una mayor apertura del lenguaje corporal, el regreso de la humanidad y un aumento exponencial de la colaboración. Surgen ideas que estaban atrapadas en el miedo. Lo que antes era performativo se vuelve real, y el trabajo mejora.
Las empresas que ganarán en la nueva era de altas expectativas y voces fuertes de los empleados son las que dejen de evaluar la cultura como si fuera un estímulo moral trimestral y comiencen a tratarla como lo que es: un sistema empresarial que gobierna todo, desde la velocidad de decisión hasta la experiencia del cliente Y del empleado: uno que trasciende el reino implícito de las historias y creencias al reino explícito de los sistemas y procesos organizacionales.
Seis imperativos para un liderazgo que priorice la cultura
Es hora de dejar de tratar la cultura como una simple vibra y empezar a financiarla como el sistema operativo que realmente es. Así que, si estás listo para dejar de hablar de la cultura empresarial y empezar a hacer algo al respecto, tengo algunos consejos para ayudarte a empezar. En mis 15 años trabajando con organizaciones para facilitar el cambio cultural, estos seis fundamentos son los que rigen mi vida y mi trabajo:
1. Convierta la cultura en una tarea para alguien y asigne un presupuesto acorde
La cultura no es un proyecto secundario. Asigne responsabilidad ejecutiva (idealmente reportando al CEO), asigne un presupuesto real y mida el progreso como si se tratara del lanzamiento de un producto. Puestos como el de Director de Personal o Director de Cultura deben contar con recursos, estar capacitados y ser responsables.
2. Rediseñar los sistemas visibles e invisibles
Las señales culturales más tóxicas suelen estar arraigadas en lo cotidiano: evaluaciones de desempeño, incorporación, retroalimentación, compensación, estructura de reuniones. Identifique cómo sus sistemas actuales refuerzan o contradicen sus valores declarados y rediseñe en consecuencia.
3. Convierta la experiencia de los empleados en una estrategia, no en beneficios
Las inversiones en cultura deben conectarse directamente con resultados como la retención, la innovación y la resiliencia. Esto implica financiar el aprendizaje en equipo, diseñar mejores reuniones y vincular los valores con el rendimiento, no solo ofrecer estipendios de bienestar y regalos promocionales.
4. Utilice la historia y la emoción como herramientas estratégicas
La cultura vive en las historias. Amplifica las narrativas de quienes encarnan tu cultura futura, especialmente las de grupos históricamente excluidos. Pero no elimines las contranarrativas; invita a la complejidad. La verdadera transformación cultural honra la tensión, no solo la celebración.
5. Incorporar la inteligencia emocional en la práctica del liderazgo
Los líderes de hoy deben saber gestionar los conflictos, el poder y la retroalimentación, no solo delegarlos. La inteligencia emocional no es una «habilidad blanda», sino la columna vertebral de la toma de decisiones, la inclusión y la seguridad psicológica. Entrénate para ello. Sé un ejemplo.
6. Utilice experiencias lúdicas y encarnadas para romper con la norma
La transformación no es solo intelectual, sino también materializada. El aprendizaje experiencial (desde juegos narrativos hasta actividades de desarrollo de equipos y retiros creativos) brinda a los equipos una sensación de cambio. Esto crea las condiciones emocionales para cambios de comportamiento duraderos.
Cada uno de estos elementos es esencial para construir una cultura donde el rendimiento y la integridad estén en armonía, en lugar de contradictorios. Puede parecer abrumador o difícil de manejar a primera vista, pero no tiene por qué hacerlo solo. Existen numerosos recursos sobre cómo implementar este tipo de cambio de la mejor manera. Mi libro, » Creando Cultura» , es un excelente punto de partida.
Yo, y otros como yo, hemos dedicado nuestra vida profesional a ayudar a las empresas a alinear sus resultados con sus valores, mejorar el rendimiento y crear una cultura auténtica . Encuéntranos. Haz preguntas. Obtén la ayuda que necesitas para actuar con base en tus valores.
Este tipo de cambio requiere que todos dejemos de lado nuestros lemas y demos el primer (y el siguiente) paso.
