La empresa francesa de logística ID Logistics se vio afectada por los aranceles de Trump esta semana, con una caída de sus acciones del 10,7% tras el anuncio del presidente estadounidense el miércoles por la noche. El fundador y director ejecutivo, Eric Hémar, cuya fortuna reside en su participación del 55% en ID, perdió 200 millones de dólares, cerrando la semana con un patrimonio de 1.300 millones de dólares. Esto no sorprende, dado que ID se encuentra en medio de la crisis internacional.
ID, que gestiona el flujo de mercancías que entran y salen de los almacenes de empresas como Amazon e Inditex, empaquetando los artículos antes de su envío a los consumidores, es la empresa de logística líder en Francia y también tiene presencia en otros 18 países. Aproximadamente el 70 % de sus 3600 millones de dólares en ingresos provienen de fuera de Francia, con la mayor parte de Polonia, seguida de Estados Unidos, España y Portugal.
Pero Hémar, de 61 años, no parece inquieto. Al fin y al cabo, nunca se ha centrado en los éxitos a corto plazo, sino que mira al futuro. «Esa es su fortaleza», afirma Mohamed Mansour, analista de IDMidCaps. «Piensa más a largo plazo, a diferencia de muchos competidores cuyos entrenadores no se juegan tanto».
Cuando le preguntaron sobre los aranceles, Hémar respondió con calma, explicando que era difícil decirlo. «Mi negocio es nacional», dijo. «En realidad, no me afecta. No soy responsable del volumen entre América y Europa. Lo que me preocupa directamente es que mi negocio es sensible a la coyuntura económica. Si no va bien, la gente no comprará tantos productos de [clientes como] Carrefour, Nespresso, Amazon, etc. Pero, ya saben, es indirecto».
Un analista con el que Forbes entrevistó cree que una recesión económica podría incentivar a las empresas a externalizar más su logística y aumentar su negocio en ID. «La mayor parte del impulso hacia la externalización se da en realidad durante periodos de incertidumbre económica, cuando la macroeconomía no es muy favorable», porque las empresas buscan nuevas maneras de reducir costes, afirma Nicolas Delmas, analista de Portzamparc Groupe BNP Paribas.
El sector de la logística por contrato apenas existía hace unas décadas, cuando la mayoría de las empresas gestionaban su propio embalaje y envío. Ahora, las empresas se dan cuenta cada vez más de que pueden ahorrar dinero externalizando estas tareas. Existe un incentivo adicional para hacerlo porque las cadenas de suministro son cada vez más sensibles al tiempo y complejas, especialmente con el auge del comercio electrónico, que exige la gestión de una cantidad sin precedentes de productos (y, a menudo, miles que se añaden y se restan semanalmente), así como la «logística inversa» o las devoluciones de clientes. Se prevé que el sector siga creciendo: BNP Paribas estima que el mercado de la logística por contrato en EE. UU. solo está desarrollado en un 20 %; el mercado más maduro es el Reino Unido, con tan solo un 60 %.
Hemar no es inflexible. Hay directores ejecutivos con la misma trayectoria y que están un poco estancados, incapaces de adaptarse a los cambios. Él no es así.
Amazon, el minorista en línea más grande del mundo, aún gestiona la mayor parte de su propia logística, pero la está externalizando poco a poco, y Hémar es la persona elegida para iniciar ese proceso en EE. UU. ID y Amazon comenzaron a colaborar en Francia en 2017, abrieron una sede en Alemania al año siguiente y ahora colaboran en seis países, incluyendo tres almacenes en EE. UU., según BNP. El minorista confía en Hémar para sus tareas más complejas: la gestión de productos raros, peligrosos, pesados, voluminosos o no clasificables, aquellos que generalmente no se pueden automatizar y que, a veces, deben transportarse con montacargas.
Las empresas de logística que se incorporen a estas empresas gigantescas con anticipación seguirán cosechando beneficios, ya que a menudo resulta prohibitivamente arriesgado para los clientes cambiar de contratista y potencialmente interrumpir su cadena de suministro. «El negocio de la logística por contrato es un poco como un matrimonio», afirma Hémar. «Cuando el cliente decide trabajar contigo, piensa que probablemente continuará a muy largo plazo». Más del 90 % de los clientes de ID renuevan sus contratos.
Pero elegir un interés amoroso en logística es complicado debido a que la mayoría de las empresas no son tan diferentes entre sí. Hémar incluso admite que ID y sus mayores rivales, como GXO y DHL, comparten básicamente los mismos precios, ofertas tecnológicas y estrategias de adquisición de clientes.
Sin una ventaja competitiva evidente, ¿cómo se distingue ID? «Entendimos quizás un poco mejor que algunos competidores que el verdadero valor añadido de una empresa como ID Logistics reside en el servicio, no en los activos», afirma Hémar. La empresa no es propietaria de sus almacenes (los alquila) ni de las tecnologías robóticas que utiliza en las líneas de montaje de embalajes (subcontrata la fabricación de los robots, generalmente asegurando un periodo de exclusividad de seis meses antes de que los fabricantes puedan venderlos a otros fabricantes). Esto permite a ID adaptar los almacenes a las necesidades de cada cliente y, aún más crucial, adaptar los sistemas rápidamente cuando estas cambian. «Nos centramos mucho en la innovación», explica Hémar. «Proponemos utilizar esta solución hoy, pero probablemente no será exactamente la misma dentro de tres años».
“Esa fue realmente la clave para mí”, afirma Gregoire Hirtz, vicepresidente de operaciones de ManoMano, una plataforma europea de venta en línea para el hogar y el jardín. En 2021, ManoMano no estaba satisfecho con su socio logístico y tomó la inusual decisión de romper la relación. Empezó a reunirse con Hémar y otros posibles nuevos contratistas. Hirtz añade: “Lo que me convenció de ID Logistics fue que nos dijeron: ‘Bueno, tienes una visión de adónde quieres llegar. Esta visión evolucionará mucho. Lo que proponemos es definir un marco en el que construyamos juntos’. No buscábamos lo que ocurre habitualmente, donde la logística es una especie de commodity: simplemente compras algo y recibes algo”.
Hirtz firmó con ID y comenzó el contrato con una tarea particularmente difícil: ID contaba con solo tres meses para implementar un nuevo almacén y sistema de empaque desde cero y transferir toda la mercancía antes del Black Friday, a finales de noviembre, día que marcaba el inicio del fin de semana comercial más importante del año. Hémar lo logró, e Hirtz quedó tan impresionado que extendió el contrato de ID anticipadamente, convirtiendo un acuerdo de tres años en uno de cinco. ID gestiona actualmente aproximadamente el 30% de la logística de ManoMano y ha supervisado la duplicación del tamaño de su almacén y el crecimiento de seis veces en el volumen de mercancías desde el inicio de la colaboración. Hirtz afirma que Hémar se toma el tiempo de reunirse con él dos veces al año, a pesar de ser uno de sus clientes más pequeños.
De hecho, Hémar visita a sus clientes cada semana. Habló con Forbes por videollamada desde París unos días después de reunirse con Amazon en Luxemburgo. La semana anterior, estuvo en España con el grupo de moda rápida Inditex (matriz de Zara y otras cadenas), para el cual ID procesa los pedidos de los clientes y gestiona algunas devoluciones y reparaciones. Intenta visitar todos los países donde ID tiene almacenes al menos una vez al año y suele viajar los fines de semana. Además, pasa al menos dos días a la semana en París, donde reside, y dos días en Orgon, la pequeña ciudad donde ID tiene su sede en el sur de Francia.
Émar nació en París, pero su familia proviene de Bretaña, una región del noroeste de Francia donde, según él, la gente es conocida por su terquedad. Pasó gran parte de su infancia ascendiendo por la escalera tradicional del éxito: sus excelentes calificaciones le permitieron asistir a la Escuela Nacional de Administración (ENA) de Francia, una universidad de posgrado altamente selectiva para la formación de funcionarios. Entre sus exalumnos famosos se encuentran 13 presidentes y primeros ministros franceses, así como numerosos ejecutivos de empresas. La escuela fue criticada por contribuir al dominio de las élites en el gobierno francés, y el presidente Emmanuel Macron (graduado de la ENA) la cerró en 2021.
“Es una especie de prototipo de director ejecutivo de una empresa francesa del índice SBF 120”, dice Delmas, refiriéndose a un índice de las acciones más negociadas en el mercado parisino. “Pero no está anclado en sus principios. Hay directores ejecutivos con la misma trayectoria y que están un poco estancados, incapaces de adaptarse a los cambios. Él no es así”.
En parte, esto se debe a que Hémar era aún un niño cuando comprendió los límites de ser «solo» un director ejecutivo. Su padre ascendía en las filas del conglomerado multinacional Suez Group, pero durante las comidas en su casa en París, se desahogaba con su familia sobre su dependencia de los intereses de los accionistas y fantaseaba con las inversiones que emprendería si tuviera el poder de decisión final. A principios de la década de 1990, su padre había ascendido a la dirección de ISM, una filial de Suez que controlaba siete empresas inmobiliarias, pero se vio obligado a presenciar con impotencia cómo los propietarios, con problemas financieros y necesidad de liquidez, reorganizaban Suez y vendían muchos activos de ISM, recuerda Hémar. Acabó jubilándose anticipadamente. Hémar observó y pensó: «Me gustaría ser mi propio jefe».
“Siempre dije que si pudiera crear mi propia empresa, lo haría”, dice Hémar. “Y tuve la suerte de que en logística se puede lograr, porque la inversión no es tan grande y se puede crecer poco a poco”.
Tras graduarse de la ENA, Hémar trabajó durante cuatro años en el Tribunal de Cuentas de Francia, trabajó durante un tiempo en el Ministerio de Equipamiento y Transportes —donde despertó su interés por el transporte— y luego se incorporó a una filial de la SNCF, la empresa ferroviaria estatal francesa. En 1995, la SNCF escindió sus participaciones no ferroviarias para formar Geodis e intentó contratar a Hémar para una nueva unidad de logística. Su jefe le dijo sin rodeos que nadie más quería el puesto. «A nadie le interesaba la logística», recuerda Hémar. «Lo consideraban solo una forma de aumentar el volumen de la actividad de transporte». Pero decidió intentarlo.
Esos cinco años en Geodis, incluyendo cuatro como subdirector, fueron la formación de Hémar en el sector. Pero Geodis atravesaba dificultades financieras, y cuando en 2001 llegó una nueva dirección que amenazó con reorganizar el negocio (remontándose a los problemas que su padre había atravesado una década antes), decidió por fin perseguir el sueño de toda su vida de fundar una empresa. Vio la oportunidad de conseguir su primer cliente, el supermercado francés Carrefour, al hacerse cargo de una pequeña empresa de logística cerca de Aviñón que colaboraba con la cadena. Fundó allí ID Logistics con una inversión inicial de aproximadamente 1,2 millones de dólares: un tercio de sus propios ahorros, un tercio de los de su padre y un tercio de los de su suegro. («Les reembolsé [más tarde]», asegura).
Es inusual que una importante multinacional tenga su sede fuera de París, pero él se quedó en la región donde empezó —es un «lugar excelente para atraer talento y retenerlo», dice Hémar— y sigue trabajando con Carrefour. «Es remoto», señala Hirtz, y hace una comparación: «En lugar de estar ubicado en Nueva York, estás en algún lugar de Alabama».
“Tuvo una visión”, afirma Florent Thy-Tine, analista de TP ICAP. “En aquel entonces, la tasa de externalización era bastante baja. Previó que la logística por contrato crecería”. En particular, Hémar se había dado cuenta de que los minoristas franceses exportaban cada vez más productos a los entonces llamados “mercados emergentes” de Sudamérica y Asia Oriental, pero carecían de sistemas logísticos efectivos en esos lugares. “Nadie quería intervenir en ese tipo de países”, recuerda.
ID Logistics abrió su primera filial en Taiwán, tras la apertura de Carrefour a principios de 2002. Para 2012, ID ya se había expandido a una docena de países, entrando en ellos con criterio, casi siempre a petición de clientes existentes que expandían su presencia, y quería empezar a realizar adquisiciones más significativas. Ese año, cotizó el 25% de sus acciones en una oferta pública inicial que recaudó unos 35 millones de dólares. Hémar continuó en 2013 con la compra de CEPL, un competidor francés especializado en la gestión de pedidos minoristas. Más recientemente, adquirió Kane Logistics, con sede en Atlanta (2022), y Spedimex, con sede en Stryków (2023), en Polonia.
Una de las áreas de enfoque de Hémar en este momento es la inteligencia artificial, aunque no espera que revolucione el negocio. ID está experimentando con tecnología de IA que crea un «gemelo digital» de un almacén que muestra los flujos de mercancías en tiempo real. El modelo envía alertas de inmediato cuando detecta problemas y analiza formas de optimizar la eficiencia. Algunos almacenes de ID particularmente complejos los utilizan hasta ahora. Sin embargo, en general, Hémar espera un mayor impacto proveniente de una mayor automatización, lo que significa que dependerá más de los robots para encargarse del embalaje y el almacenamiento. No cree que nunca haya almacenes gestionados completamente por robots: alrededor del 60% de los procesos son muy difíciles de automatizar, afirma. En cualquier caso, no le preocupa que la automatización provoque pérdidas significativas de empleos porque la logística ha tenido escasez de trabajadores durante mucho tiempo.
A pesar de las tensiones globales, expandirse en Norteamérica es una de las principales prioridades actuales de Hémar. Comenta que ID acaba de mudarse a Canadá por primera vez, aunque aún no puede revelar con qué cliente, y que también tiene en la mira a México. Y sigue viendo un gran potencial en EE. UU., donde sus ingresos crecieron más del 40 % el año pasado y aún mantiene una cuota de mercado inferior al 2 %.
El crecimiento en el floreciente mercado norteamericano es esencial para que ID mantenga su objetivo de duplicar sus ingresos cada cinco años, según Hémar. Por suerte, ampliar la cartera de ID es una de sus actividades favoritas: «Cuando conseguimos un nuevo cliente, podemos convencerlo de que somos buenos», afirma. «Es una verdadera satisfacción».
