Los emprendedores se enfrentan a un dilema fundamental: crecer orgánicamente o conseguir financiación para captar rápidamente cuota de mercado. Esto crea lo que podría llamarse la crisis de identidad del emprendedor: el reto de mantener un propósito auténtico mientras se persigue el crecimiento necesario. En la era de la IA, esta tensión ha adquirido nuevas dimensiones.
Para analizar esta evolución, me reuní con Julio Martínez, director general de la plataforma de planificación financiera Abacum, reconocida por Deloitte como una de las empresas españolas de más rápido crecimiento, con 45 millones de dólares en capital riesgo.
Encontrar un propósito más allá de la financiación
Según la Oficina de Estadísticas Laborales, aproximadamente el 50% de las nuevas empresas de Estados Unidos fracasan en los primeros cinco años. Teniendo en cuenta el estrés que supone crear una empresa (y la posibilidad de perderla), ¿por qué elegiría alguien ser empresario?
Los no empresarios suelen pensar que es por dinero, a pesar de que los estudios sugieren que sólo el 8% de los empresarios consideran el beneficio económico su principal motivación. Las empresas de éxito suelen tener motivaciones más profundas.
«No puede tratarse sólo de dinero», afirma Martínez. «A menos que vivas una vida con un propósito… vas a ser profundamente infeliz».
Un enfoque para mantener el propósito empresarial es el bootstrapping: crear y hacer crecer una empresa sin financiación externa. Filosóficamente, el bootstrapping representa el espíritu empresarial en su forma más pura, en la que el éxito depende enteramente de crear un producto por el que los clientes pagarán hoy, en lugar de comprar cuota de mercado con la expectativa de obtener beneficios mañana.
A pesar de haber conseguido una importante financiación que ha permitido a Abacum alcanzar la autosuficiencia con una importante base de clientes, Martínez entiende el ideal del bootstrapping: «Cuando veo a fundadores de empresas que hacen bootstrapping, soportan el dolor durante muchos años y solo empiezan a obtener unos pequeños ingresos anuales recurrentes en su décimo año, eso es compromiso con tu propósito y tu visión. Me parece algo muy romántico».
El bootstrapping representa algo más que la independencia financiera: representa el espíritu emprendedor en su forma más auténtica: la libertad de buscar innovaciones significativas sin presiones externas. Sin embargo, a menudo intervienen realidades prácticas, especialmente en categorías de software complejas en las que, como señala Martinez, «se necesitan ingenieros de gran talento que, por tanto, son caros», incluso cuando la IA acelera el desarrollo.
La economía de creación en la nueva era de la IA
La inteligencia artificial ha alterado drásticamente la ecuación financiera de las startups de software precisamente cuando el capital riesgo se ha vuelto más selectivo. «El coste de construir software se está reduciendo drásticamente», explica Martínez. «Las personas no técnicas tienen más poder que nunca».
Esta democratización de las herramientas de desarrollo permite un crecimiento más eficiente del capital y reduce potencialmente la dependencia de la financiación externa cuando ésta es más difícil de conseguir. Como señala Martínez, «las empresas impulsadas por la IA pueden alcanzar cifras de ingresos asombrosas muy rápidamente con muy pocas personas», lo que hace que el bootstrapping sea cada vez más viable.
Sin embargo, cuando caen las barreras de entrada, defender las ventajas competitivas se convierte en un reto mayor. Martínez reflexiona sobre la vulnerabilidad de las nuevas empresas impulsadas por IA: «Si estos tipos lo han conseguido, ¿quién será el siguiente en desbaratarlos?». Esta necesidad de defensa suele llevar a los fundadores a recurrir al capital riesgo para financiar el crecimiento y superar a sus competidores.
Una preocupación secundaria cuando se construye en la era de la IA es la adquisición de talento. He escrito mucho sobre las habilidades necesarias a medida que la IA sustituye a las tareas que antes realizaban los humanos. Como empresario, trato de identificar las contrataciones adecuadas para el futuro, principalmente centrándome en la mentalidad más que en los conocimientos.
Escalar con propósito: el enfoque ‘la oficina del fundador’
Martínez atribuye gran parte del crecimiento de Abacum a la implantación de una «oficina del fundador»: hasta cinco generalistas muy motivados, hambrientos, comprometidos, trabajadores e inteligentes que trabajan directamente con los fundadores.
A estos miembros del equipo, que suelen tener entre 30 y 37 años, no se les contrata para funciones específicas, sino como solucionadores versátiles de problemas. «Se les asigna al siguiente cuello de botella al que se enfrente la empresa», explica Martínez. Abordan los retos críticos con la misma intensidad y propiedad que los propios fundadores, lo que permite a la empresa escalar manteniendo la energía de la fase inicial.
«Esto genera un nivel único de energía, compromiso, velocidad, agilidad y rapidez. Al alargar el periodo de fase inicial a través de la oficina del fundador, se mantiene la mentalidad emprendedora de la empresa.»
Equilibrio en la era de la IA
El viaje empresarial requiere cada vez más equilibrar fuerzas aparentemente contradictorias. En el panorama actual impulsado por la IA, las empresas deben conciliar:
1. La mayor viabilidad del bootstrapping con las ventajas competitivas de la financiación de riesgo
2. El deseo de independencia con la necesidad de recursos para crear un impacto significativo
3. El ideal del emprendimiento puro con las realidades prácticas de crear soluciones complejas
Aunque la IA ha hecho más accesible la creación de empresas, no ha eliminado las tensiones fundamentales del emprendimiento. En todo caso, las ha acentuado al hacer más viable el bootstrapping y, al mismo tiempo, aumentar la necesidad de fondos para obtener una ventaja competitiva.
Quizá la medida definitiva del éxito empresarial trascienda las opciones de financiación y se centre en el impacto y la finalidad. Tanto si se trata de una empresa de arranque como de una respaldada por una empresa de capital riesgo, el éxito empresarial permite a los equipos mirar atrás con orgullo y decir, como Martínez: «Fue un periodo infernal… fue muy intenso, pero crecimos espectacularmente y marcó la diferencia».