“Bernard Arnault es mi inspiración”, comenta Sheron Barber. Este hombre de 38 años viajó desde Los Ángeles a la palaciega tienda de Louis Vuitton de la plaza Vendôme de París, en pleno apogeo de la Semana de la Moda de otoño, para rendir tributo a su ídolo, el jefe del coloso del lujo LVMH. Barber es, en sí mismo, todo un espectáculo. Se ha teñido, en negro, signos de dólar sobre su pelo fucsia y amarillo, casi cortado al rape; fundas verdes cubren sus dientes y varios candados de equipaje Louis Vuitton cuelgan de la cadena de acero inoxidable que rodea su cuello. “El año pasado me gasté un par de cientos de miles [de dólares] en LV”, dice. Se gana bastante bien la vida, encargándose de la imagen de artistas musicales de hip-hop y trap como el grupo Migos o el rapero Post Malone. En su último video, Saint-Tropez, Post Malone lleva una especie de chaleco antibalas de cuero negro creado por Barber y que es, en realidad, una mezcla de coraza y bolso Vuitton. Barber dice, acerca de Arnault: “Él solo se ha bastado para definir el lujo moderno”.
“Es la maison Louis Vuitton más excepcional –dice Arnault acerca de la tienda de la Place Vendôme, en un inglés con marcado acento francés–. Puedes ver el universo entero de la marca”. Abierto hace poco más de dos años, el espacio se percibe como un cruce entre un museo y un club privado. Un despliegue de productos de Vuitton se muestra dentro de resplandecientes vitrinas o dispuesto de forma ingeniosa sobre los estantes. Escaleras de mármol con balaustradas de cristal conducen al taller privado del cuarto piso, donde seis costureras crean vestidos a medida para celebridades del calibre de Lady Gaga o Emma Stone. “Me involucré mucho en el diseño”, dice Arnault.
Él sigue obsesivamente el devenir de sus mejores marcas propias, especialmente Louis Vuitton, el cajero automático del consorcio empresarial, que en 2018 representó casi una cuarta parte de los ingresos de LVMH, de 54.000 millones de dólares y más de un 47% de los beneficios, según los analistas. (LVMH comparte los datos financieros de sus cinco divisiones principales, pero no los especifica individualmente por marcas). El muestrario de Vuitton de bolsos, ropa y accesorios que la empresa nunca vende al por mayor o con rebaja, es una combinación, en constante evolución, de clásico y contemporáneo, como la edición limitada (Artycapucine) de su cartera de mujer Capucine, a 8.600 dólares, realizada en cuero turquesa con apliques bordados, diseñada por Tschabalala Self, un artista de Harlem de 29 años. El estadounidense Virgil Abloh, el nuevo diseñador de ropa masculina de Vuitton, provocó un gran revuelo a principios de 2019 cuando estrenó una colección con bolsos de hombre que brillan en la oscuridad, usando fibra óptica para iluminar el logo de LV con los colores del arcoíris.
“¿Por qué son tan exitosas marcas como Louis Vuitton o Dior? –se pregunta retóricamente Arnault–. Ambas tienen estos dos aspectos, que pueden parecer contradictorios: son atemporales, [y] están al máximo nivel de modernidad… Son como fuego y agua”.
Esa paradoja se ha traducido en ventas y beneficios récord para LVMH, cuya lista de más de setenta marcas incluye Fendi, Bulgari, Dom Pérignon y Givenchy. Eso, a su vez, ha contribuido a hacer subir el precio de las acciones de LVMH, que se ha casi triplicado en menos de cuatro años. Las acciones de Arnault, que posee el 47% de la compañía con su familia, valen ahora (al cierre de este número) 106.000 millones de dólares, 72.000 millones más de lo que valían en 2016.
Y a sus setenta años Arnault está lejos de estar acabado. A finales del pasado mes de octubre LVMH realizó una oferta de 14.500 millones de dólares por la joyería estadounidense de 182 años de historia Tiffany. La operación se concretó unas semanas después, aunque tuvo que subir la puja hasta los 16.000 millones de dólares. De cualquiera de las dos maneras, ya habría sido la mayor adquisición jamás hecha por Arnault. “Si nos comparas con Microsoft, [somos] pequeños”, dice. De hecho, el valor de mercado de LVMH de 214.000 millones de dólares está muy por detrás del valor del gigante del software, situado en 1,1 billones de dólares. “Es solo el comienzo”, dice Arnault.
HISTORIA CERCANA
Sin embargo, los inicios de Arnault, en el norte industrial de Francia, estaban muy lejos de la refulgente posición que ahora ocupa. Su primer amor fue la música, pero no tenía el talento para convertirse en concertista de piano. En cambio, después de graduarse en ingeniería en una universidad francesa de élite en 1971, se puso a trabajar junto a su padre en la empresa de construcción fundada por su abuelo en la ciudad de Roubaix.
Ese mismo año, una conversación con un taxista de Nueva York plantó la semilla que se convertiría en LVMH. Arnault le preguntó al taxista si había oído hablar del presidente de Francia, Georges Pompidou. “No –respondió el conductor–, pero conozco a Christian Dior”.
A los 25 años Arnault se hizo cargo del negocio familiar. Después de que el socialista François Mitterrand se convirtiera en presidente de Francia en 1981, Arnault se mudó a Estados Unidos y trató de fundar allí una sucursal. Pero sus ambiciones perseguían más ámbitos que el de la construcción. Quería una empresa que él pudiera hacer crecer, un negocio con raíces francesas y de alcance internacional.
En 1984, cuando supo que Christian Dior estaba en venta, se lanzó a por ella. La matriz, una compañía textil y de pañales desechables llamada Boussac, había quebrado y el gobierno francés le buscaba un comprador. Arnault puso quince millones de dólares del dinero de su familia, y Lazard [una firma de asesoría financiera y gestión de activos que se dedica a la banca de inversión] aportó el resto hasta completar los ochenta millones de dólares del precio de venta. En aquel momento, según se publicó, él asumió el compromiso de reanudar operaciones y mantener los puestos de trabajo, pero en su lugar despidió a nueve mil trabajadores y se embolsó quinientos millones de dólares, al liquidar la mayor parte de la empresa. Los analistas mostraron su repulsa ante esa desvergüenza, que parecía más estadounidense que propia del refinamiento francés. Los medios más tarde bautizaron a Arnault como “el lobo con abrigo de cachemir”.
La siguiente presa de Arnault fue la división de perfumes de Dior, que había sido vendida a Louis Vuitton Moët Hennessy. Una lucha entre los jefes de las distintas marcas de la compañía le facilitó la oportunidad. Primero se unió al jefe de Vuitton, la empresa de manufactura del cuero cuyo fundador había llegado a hacer baúles a medida para la emperatriz Eugenia de Montijo, esposa de Napoleón III. Arnault ayudó al jefe de Vuitton para destituir al jefe de Moët, tan solo para poder deshacerse también de él. Alrededor de 1990, nuevamente respaldado por Lazard y usando el efectivo de Boussac, ya había tomado el control de la compañía, que incluía Moët & Chandon –el famoso champán francés– y Hennessy, la bodega francesa de coñac, que data de 1765.
Después de hacerse con Louis Vuitton Moët Hennessy, Arnault gastó miles de millones para adquirir empresas europeas líderes en los sectores de la moda, la perfumería, joyas y relojes, y grandes vinos y licores. Desde 2008 LVMH ha comprado veinte, sumando en total 79 marcas. En 2011 se pagaron casi cinco mil millones de dólares por la joyería italiana Bvlgari, en una compleja operación de compra de acciones, opciones sobre acciones y bonos convertibles. Dos años después compró Loro Piana, la empresa proveedora de las más finas lanas del mercado, por unos 2.600 millones de dólares, según se hizo público. La adquisición más reciente de Arnault se produjo en abril, cuando LVMH pagó 3.200 millones de dólares por el grupo hotelero, con sede en Londres, Belmond, entre cuyas opulentas propiedades se incluyen el hotel Cipriani de Venecia, la lujosa línea férrea Orient Express y tres complejos de ultralujo de turismo de safari en Botsuana. “Bernard Arnault es un depredador, no un creador”, dice un banquero que participó en el acuerdo con Boussac.
Pero Arnault no ha triunfado en todas sus conquistas. En 2001 perdió lo que los medios de comunicación llamaron “la guerra de los bolsos” por el control de la legendaria casa italiana de moda Gucci, a favor de su rival francés del lujo François Pinault. A lo largo de la siguiente década, LVMH empleó una táctica disimulada, común entre los fondos de cobertura –los cash-settled equity swaps [permutas de capital pagadas en efectivo]–, para adquirir en secreto el 17% de Hermès, la empresa de 182 años de historia fabricante de exquisitos pañuelos y bufandas de seda y del icónico bolso Birkin. Hermès se defendió de Arnault en una larga batalla que finalizó en 2017 con LVMH renunciando a la mayoría de sus acciones de Hermès.
ATRACTIVAS MARCAS
De cerca, la pulcra apariencia de Arnault es como una armadura. En una nublada mañana de viernes a finales de septiembre, se viste de gala con una selección de marcas LVMH, incluyendo un traje de Celine de raya diplomática, una corbata de Loro Piana de estructura navy, unos mocasines de cuero negro de Berluti y una camisa blanca de Dior para gemelos, con sus iniciales bordadas justo debajo del corazón. Alto (1,86) y delgado, se mantiene en forma jugando al tenis cuatro horas a la semana, a veces con su amigo Roger Federer. “Intento no engordar, como ves, y practico muchos deportes”, dice.
Esos partidos están entre sus únicos descansos en unas sesiones propias de un adicto al trabajo que comienzan a las 6:30 de la mañana en su mansión del siglo XVII del elegante distrito 7, en la Rive Gauche de París. Comienza cada mañana escuchando música clásica, analizando noticias financieras y mandando mensajes de texto a su familia y directores de marca.
“Lo que tengo en mente cada mañana es que el atractivo de una marca siga siendo tan fuerte dentro de diez años –dice–. Esa es, realmente, la clave de nuestro éxito”. A las ocho en punto de la mañana ya está en su oficina del número 22 de la avenida Montaigne, donde se queda hasta bien tarde, prácticamente las nueve de la noche. De vez en cuando se toma un respiro de entre veinte y treinta minutos para tocar el piano de cola Yamaha que hay en una habitación situada bajo el recibidor de su despacho de la novena planta.
“Él trabaja las veinticuatro horas –dice Delphine Arnault, de 44 años, la mayor de los hijos de Arnault, nacida de su primer matrimonio y vicepresidenta ejecutiva de Louis Vuitton. “Mientras duerme, sueña con nuevas ideas”.
Todos los sábados hace la ronda por sus tiendas, reorganizando la forma de mostrar los bolsos y haciendo sugerencias a los dependientes. Llega a visitar hasta 25 tiendas, incluidas las de la competencia, en una sola mañana. “Es un ritual”, dice su hijo Frédéric, de 25 años, que trabaja en una de las marcas punteras de relojes de LVMH, TAG Heuer.
Arnault transmite los detalles de sus visitas a las tiendas a los jefes de sus mejores marcas. Recientemente alertó al presidente y director general de Louis Vuitton, Michael Burke, de que el nuevo bolso Onthego, de 2.480 dólares, de gran popularidad y ventas, se había agotado en la tienda de la plaza Vendôme. “Él se queja cuando se agotan demasiadas referencias de producto”, dice Burke, que lleva trabajando con Arnault desde 1980.
Al menos una vez al mes, Arnault viaja en su reactor Bombardier para visitar algún rincón de su imperio. En octubre visitó el pequeño pueblo de Keene, Texas, donde él y Donald Trump cortaron la cinta inaugural del primero de los dos nuevos talleres de Louis Vuitton, que está previsto que vayan a crear mil empleos en los próximos cinco años. (La marca ya tiene dos talleres en California). “No estoy aquí para juzgar su tipo de política. Yo no tengo ningún papel político”, dijo Arnault a los periodistas. Aún así, el acontecimiento desató cierta controversia dentro de sus propias filas. El director creativo de ropa de mujer de Vuitton, Nicolas Ghesquière, escribió en Instagram: “Soy un diseñador de moda que rechaza esta asociación #trumpisajoke #homophobia”. Arnault no respondió a la pulla de Ghesquière.
A finales de octubre Arnault, Burke y el presidente y director general de Dior, Pietro Beccari, estaban listos para volar a Seúl para visitar tiendas, incluyendo un nuevo emplazamiento destacado de Vuitton diseñado por Frank Gehry. Es la sexta tienda de Vuitton que cuenta con una galería de arte, que mostrará una selección de la extensa colección de la Fundación Louis Vuitton, financiada por LVMH, que también rota por el museo de 135 millones de dólares (también diseñado por Gehry) que la fundación posee en París.
Incluso con la huella masiva que el consorcio ha dejado en todo el mundo –4.590 tiendas en 68 países–, las aperturas y cierres de tiendas dependen, a menudo, tanto de la intuición de Arnault y el ambiente del vecindario como de datos más económicamente tradicionales como las ventas por metro cuadrado. En China, uno de los mercados más importantes de LVMH, Arnault limita el número de tiendas Louis Vuitton, para controlar el ritmo de expansión.
El año pasado, Louis Vuitton cerró una tienda en Fort Lauderdale, Florida, porque las tiendas, los restaurantes y los aparcamientos adyacentes no eran lo suficientemente elegantes. Arnault visitó varias veces un establecimiento en los Campos Elíseos antes de aprobar una nueva tienda Dior cerca del Arco de Triunfo, que abrió, finalmente, en julio, a pesar de que los datos del inquilino anterior mostraban ventas flojas. “Te presiona para que seas realmente infalible –dice Beccari, el jefe de Dior–. Quiere plantearte retos, esa es su táctica”.
DURA COMPETENCIA
Poner en evidencia a sus rivales es otra táctica. En julio, mientras las marcas de ropa competían por ver cuál es la más ecológica, él anunció su asociación con la diseñadora británica de moda Stella Mc-Cartney (hija de Paul), que lleva publicitando desafiantemente, desde hace mucho tiempo, sus denodados esfuerzos por la sostenibilidad (ella dice que se niega incluso a usar pegamento en su línea de zapatillas, porque se fabrica hirviendo extremidades de animales). Arnault invitó a McCartney, quien en 2018 terminó una asociación de diecisiete años con el grupo de lujo Kering, de la familia Pinault, propietario de Gucci, a convertirse en su “asesor especial”. Ella aceptó, a pesar de la decisión de LVMH de seguir realizando productos con cuero y pieles (y pegamento). Arnault también se negó a unirse al “Pacto de la moda”, encabezado por Kering y firmado por treinta y dos fabricantes de ropa, incluidos Chanel, Hermès, el gigante de la “moda rápida” H&M e incluso McCartney, por el que todos se comprometían a reducir sus emisiones de carbono.
Arnault hizo seguidamente su propia serie de gestos ecológicos durante la Semana de la Moda, cuando convergieron en París los medios para cubrir los desfiles. En el desfile de Dior del martes, en el que las modelos desfilaron a través de un escenario decorado con 170 árboles con sus raíces envueltas en bolsas de tela de arpillera rellena de tierra, a la prensa se le comunicó que el tema era la sostenibilidad y que la electricidad del acontecimiento se había producido con generadores alimentados con aceite de colza. La noche siguiente, LVMH acogió a cincuenta periodistas a un acto de dos horas y media de duración celebrado en un auditorio de la sede principal de la empresa. Arnault y diez jefes de marca de LVMH se turnaron en el profusamente iluminado escenario para enumerar sus compromisos con la gestión del medio ambiente, intercalando sus presentaciones con vídeos hábilmente realizados de modelos desfilando por pasarelas y cabras de lana de cachemira retozando en las estepas mongolas.
A mitad del acto, le pidieron a Arnault que compartiera lo que pensaba sobre los jóvenes activistas climáticos como Greta Thunberg (que acaba de cumplir 17 años el 3 de enero). “Soy, de natural, optimista –dijo–, a diferencia de Greta, que tiene un gran problema, como es difundir mensajes con una cantidad escandalosa de pesimismo y sin ofrecer ningún tipo de soluciones reales”.
Sin que resulte sorprendente, tratándose de un titán empresarial, él prefiere no obsesionarse con los problemas. “No le gusta escuchar la palabra ‘no’ –dice Anna Wintour, editora jefe de Vogue desde hace mucho tiempo–. No forma parte de su vocabulario”. Tampoco por sus rivales, objetivos a adquirir o incluso líderes ambientales.
McCartney es uno de los muchos grandes nombres que ha atrapado con su sedal. En 2017 LVMH lanzó una línea de cosméticos, Fenty Beauty, con la estrella del pop Rihanna, distribuyendo los productos a través de las 2.600 tiendas de su cadena minorista de belleza Sephora. Aprovechando al máximo lo que le ofrece el amplio público de Fenty –sus bases de maquillaje cubren cuarenta tonos de piel– y los 77 millones de seguidores de Instagram de su fundadora, la división alcanzará los 550 millones de dólares en ventas este año, dice Arnault. Él apuesta por que Fenty Fashion, la colección de ropa con que LVMH se estrenó con Rihanna en mayo, obtendrá un éxito similar. “Ella aporta una visión diferente de la moda –dice Arnault–. Para nuestro futuro, es muy bueno vincularnos a los millennials”.
LAZOS FAMILIARES
Para hacer que sus marcas sigan siendo modernas, él también se fija en sus cinco hijos, de dos matrimonios, cuatro de los cuales trabajan en LVMH: Delphine, de 44 años; Antoine, de 42; Alexandre, de 27; y Frédéric, de 25. Su hijo menor, Jean, de 21, probablemente se una a la empresa cuando termine sus estudios, según Alexandre.
Poco después de haber comenzado a trabajar, hace catorce meses, como director digital y de estrategia de la marca de relojes suizos TAG Heuer, Frédéric Arnault le lanzó una idea a su padre durante la cena. Para mejorar los relojes inteligentes para jugadores de golf de la marca, proponía adquirir una empresa tecnológica emergente francesa, FunGolf, que había creado una aplicación con datos detallados sobre el terreno de juego de 39.000 campos de golf. Los jugadores podrían usarla para medir a qué distancia se encontraban del green o de las trampas de arena. “La gente del departamento de fusiones y adquisiciones pensó que estaba loco”, dice. Pero en cuanto le presentó el asunto a su padre, cuenta Frédéric, “me dijo: ‘A por ello’”.
Alexandre Arnault cuenta que Bernard se apresuró a dar luz verde a los acuerdos tecnológicos que Alexander había liderado dentro de Groupe Arnault, la división de inversiones familiar, incluyendo apuestas en Spotify, Slack, Airbnb, Uber y Lyft. Luego, en 2016, convenció a LVMH para pagar 719 millones de dólares por una participación del 80% en el fabricante alemán de equipaje Rimowa, de 121 años de historia, la marca favorita de celebridades de primera categoría como David Beckham o Angelina Jolie. En Rimowa, posteriormente, Alexandre dirigió el producto a colaboraciones con marcas a la última, como la marca estadounidense de ropa y monopatines Supreme.
Delphine, mientras tanto, dirige desde su creación, hace seis años, el Premio LVMH para Jóvenes Diseñadores, que se concede anualmente a un diseñador elegido entre miles de solicitantes. Virgil Abloh, de Louis Vuitton, fue finalista al premio en 2015 (había hecho prácticas en Fendi en 2009 con su amigo Kanye West). Y LVMH ha puesto en marcha, también, un programa de incubadora (para un máximo de cincuenta empresas tecnológicas prometedoras del sector de los artículos de lujo), en Estación F, en París, la creación del multimillonario francés Xavier Niel, que da la casualidad que es también, desde hace mucho tiempo, socio de Delphine y padre de los dos hijos de la pareja.
Entonces, ¿qué dicen los descendientes de Arnault sobre quién de ellos es probable que lidere algún día la empresa? Como si estuvieran leyendo el mismo guión, todos esquivan la pregunta. “Nuestro padre es muy joven”, dice Delphine. “Trabajará más de treinta años todavía”, asegura Alexandre. “No creo que vaya a pararse nunca”, dice Antoine, director de comunicaciones corporativas de LVMH y al mando de Berluti. “Este no es un tema sobre el que estemos pensando nosotros –dice Frédéric–. Esperamos que vaya a seguir el mayor tiempo posible en su papel”.
“La gente me lo pregunta todo el tiempo –dice Arnault–. Lo más importante para el grupo es que encontremos lo mejor, y ya veremos si queda dentro o fuera de la familia”. ¿Cuánto tiempo trabajará? “No tengo decidido un final”. Aunque no nos dirá cuál de sus hijos es más probable que sea promovido a su cargo, sí está ansioso por hablar sobre sus talentos. Presume de Frédéric, en un video en su iPhone 11, tocando una sonata de Liszt, mientras prepara un concierto que dará en un festival de música a las afueras de París junto a su madre. La pianista, nacida canadiense, Hélène Mercier-Arnault, que cumplirá sesenta años en febrero, actúa con regularidad, bien como solista, bien en orquestas de cámara. “Es como un profesional –dice Arnault sobre la destreza de Frédéric–. Yo no toco así”.
En cuanto a las rivalidades entre hermanos, Arnault y sus hijos pintan un cuadro de armonía familiar. Los hermanos se reúnen a menudo con sus padres los sábados para comer, y todos pasan parte de agosto en el recinto familiar Arnault de Saint-Tropez. Solo Frédéric admite que surgen discordias en la pista de tenis. “La situación puede llegar a ponerse bastante tensa –dice–. Nuestro padre es muy competitivo. No le gusta perder. Eso es algo que nos ha transmitido”. Nadie cercano a la familia hace declaraciones oficiales sobre la sucesión. Pero un observador que viene siguiendo desde hace mucho su vida dice que cuando Arnault finalmente ceda el puesto “será como Juego de tronos”.
Arnault ve que el futuro se desarrollará de manera muy diferente, convencido de que el control ejercido por la unión de su familia le dará a LVMH una ventaja competitiva en los años venideros. En su mente, se ve enfrentándose no solo a sus competidores del sector del lujo sino también a gigantes mundiales. Él define a Microsoft como una “hermosa empresa”, pero señala que Gates conserva solo un pequeño número de acciones. “A largo plazo, él ya no estará allí”, reflexiona.
Antes de desvelar su visión para el futuro de su consorcio, se descubre a sí mismo. “En cierto modo, no debería decir esto, porque se puede pensar que soy presuntuoso –dice; pero inmediatamente después se suelta–: [LVMH] es un monumento francés. Porque representa a Francia en todo el mundo. La gente conoce mejor el nombre de Louis Vuitton, Christian Dior, Dom Pérignon o Cheval Blanc, que cualquier otra cosa. ¿Puede que conozcan también a Napoleón? ¿Al general de Gaulle? Creemos que es importante que este grupo, a largo plazo, sea controlado por una familia francesa”.
