Si busca Greyhound en Tripadvisor, los adjetivos que probablemente encontrará en la masa de reseñas de 1 estrella son «miserable», «peor» y «varado». Las críticas son crueles y aparentemente abarcan todo, desde conductores maleducados y autobuses malolientes hasta demoras y abandonos.
«¡¡¡Esperanza!!!!! Nuestro autobús nunca llegó a Los Ángeles y nos dejaron durmiendo en la calle durante más de siete horas esperando el autobús de la mañana. Luego nos robaron el equipaje en el autobús», dice una reseña reciente. Otro comentarista frustrado ofreció un lacónico arrepentimiento: «Supongo que debería haber leído las reseñas primero».
A pesar de esta reputación, 12 millones de pasajeros viajaron en autobuses Greyhound el año pasado para ir a la universidad, a un nuevo trabajo o para comenzar de nuevo en el otro lado del país. Sigue siendo la forma más barata de ir de un punto a otro para los pasajeros que, en su mayoría, ganan menos de 40,000 dólares al año.
Pero su reputación de autobuses sucios, retrasados e incluso peligrosos ha hecho que cada vez más estadounidenses opten por conducir o volar en aerolíneas de bajo costo como Spirit. Y después de que la pandemia asestara un duro golpe a la empresa estadounidense de 110 años de antigüedad, reduciendo a la mitad su número de pasajeros, uno de sus nuevos rivales, una startup de autobuses exprés llamada Flix, compró la empresa por solo 172 millones de dólares, casi un 80% menos que la valoración de 800 millones de dólares de una década antes.
«Se gestionaba como si se hubiera construido hace un siglo», dijo a Forbes el cofundador y director ejecutivo de Flix, André Schwämmlein. «Había mucho por hacer, pero éramos los mejores para hacerlo».
Fue una decisión audaz para Flix, que durante los últimos 13 años construyó un cuasi monopolio sobre las rutas de autobuses interurbanos en Alemania y luego en toda Europa con una fórmula simple: cobrar tarifas bajísimas y subcontratar el complicado negocio de conducir los autobuses a contratistas, pero ofrecer pequeñas comodidades como asientos de cuero, wifi y enchufes a sus pasajeros.
Schwämmlein cree que la misma fórmula podría funcionar con los estadounidenses. “El gestor de fondos de cobertura de Nueva York debería plantearse el autobús”, afirma. “No lo elegirá siempre, pero debería planteárselo”.
La startup ha tenido dificultades para conseguirlo, dada la avalancha continua de reseñas de una estrella tanto para Greyhound como para su propio servicio de marca Flix. La ardua batalla cuesta arriba para dar la vuelta a Greyhound empezó en 2021, con una empresa cuyos ingresos habían caído a 422 millones de dólares y con 14 millones de pérdidas el año anterior. Tras el acuerdo, los ingresos aumentaron un 50%, lo que ayudó a Flix a obtener 2.200 millones de dólares en ingresos y unos beneficios de 114 millones de dólares. Eso catapultó su valoración a 3.400 millones de dólares en 2023.
Ahora, Estados Unidos representa un tercio de su negocio. Y a pesar de las malas críticas, Flix está cada vez mejor posicionada para convertirse en líder en el mercado mundial de autobuses, operando en 44 países después de su lanzamiento en Chile e India en 2023. Y Schwämmlein tiene la vista puesta en la red interurbana de Sudamérica, que factura más de 20 mil millones de dólares anuales. «A partir de ahora, todos los mercados son mejores», dijo Schwämmlein.
Ese potencial de crecimiento fue el atractivo para que el fondo de capital privado sueco EQT liderara una inversión de 1.000 millones de dólares en Flix en julio, valorando la empresa en 3.400 millones de dólares. “Tienen un manual para convertirse en el número uno en todos los lugares donde operan”, dijo el socio de EQT, Aschenbrenner.
Schwämmlein originalmente imaginó a Flix como un Airbnb o Uber para autobuses. Él y el cofundador Jochen Engert iniciaron la empresa mientras estaban de licencia por estudios de sus trabajos de consultoría en BCG. Le habían dicho a su jefe que estaban trabajando en un doctorado, pero en lugar de eso crearon la startup con el viejo amigo de la universidad de Schwämmlein, Daniel Krauss.
Flix buscaría pasajeros, planificaría rutas y emitiría billetes, pero los pequeños operadores de autobuses que hicieran recorridos escolares o vuelos chárter se encargarían de conducir un autobús de marca y financiado por Flix. “Nadie más puede conducir ese autobús. Es nuestro inventario exclusivo”, dijo Schwämmlein. “Controlamos la oferta y la demanda desde el centro”.
Después de que en 2013 se derogara una oscura normativa alemana que impedía a las empresas privadas de autobuses competir con la empresa estatal de ferrocarriles alemana Deutsche Bahn, el negocio explotó. Añadir una nueva ruta sólo significaba conseguir un nuevo contratista, mientras que los rivales más grandes que poseían autobuses tenían que encontrar conductores, mecánicos y talleres desde cero.
Flix consiguió pronto cheques de VC alemanes como Cherry, HV y Mercedes-Benz para atacar a rivales más pequeños y convenció al fondo de adquisiciones neoyorquino General Atlantic para que financiara la adquisición de un rival alemán que casi duplicaba su tamaño en 2015.
Otros países de Europa también relajaron las normas de transporte, lo que permitió a Flix crecer o comprar su propio camino en todo el continente, con una serie de adquisiciones. En un momento dado, Flix controlaba el 90% de los viajes en autobús en Alemania. «Este es un mercado en el que el ganador no se lleva todo, pero sí la mayoría», dijo Aschenbrenner, del nuevo inversor de Flix, EQT, que recientemente invirtió mil millones de dólares junto con Porsche y el multimillonario alemán Klaus-Michael Kühne en la startup.
La chequera no ha sido la única arma de Flix. También ha aplastado a los actores más pequeños utilizando su conocimiento de los datos para dividir las rutas y los precios de los billetes para llenar más asientos y subsidiar nuevos territorios con las ganancias de sus rutas estrella. La empresa solo necesita vender la mitad de los asientos de una ruta para alcanzar el punto de equilibrio.
Su modelo de «activos ligeros» también eludió los desafíos de mantener una flota de autobuses y conductores. Flix solo posee un autobús en Europa, actualmente inutilizado en un aparcamiento de Berlín, y eso solo es necesario para apaciguar a los legisladores alemanes.
Los contratistas de autobuses de Flix se llevan 70 centavos por cada dólar de los billetes y, en teoría, se enfrentan a un recorte si no controlan los costes, los horarios o el mantenimiento de los autobuses; la empresa vendió alrededor de 55 millones de billetes en Europa el año pasado. Aun así, ha recibido un aluvión de quejas sobre conductores malhumorados, largas demoras y autobuses mal mantenidos.
Esta fórmula de bajo coste convirtió a Flix en una rara historia de éxito para una startup europea de consumo, pero la pandemia casi hizo que toda la operación se hundiera. Los confinamientos en Europa paralizaron los ingresos de Flix. Los reembolsos a los clientes y los rescates de los socios de autobuses hicieron que el dinero se escapara a raudales. Los inversores querían recortar y quemar para detener la hemorragia, pero Schwämmlein y sus cofundadores consiguieron financiación de emergencia y reinvirtieron millones de su propio dinero en una apuesta ganadora a una rápida recuperación.
La pandemia también afectó mucho a Greyhound, el principal rival de Flix en Estados Unidos, donde operaba sus propias rutas interurbanas en California, Nueva York, el suroeste y la costa del Golfo desde 2018. Entonces, Flix recibió una llamada telefónica de Greyhound. La oportunidad de hacerse con un “icono loco”, como lo expresó Engert, a precio de liquidación era tentadora. Eliminar al mayor competidor de Flix en Estados Unidos, que era aproximadamente la mitad del tamaño de su propio negocio, era irresistible.
La empresa alemana había heredado una flota de 1.200 autobuses en mal estado, miles de conductores sindicalizados y una red de rutas que no sólo abarcaba un país, sino un continente. “Fue una extraña unión de una empresa de autobuses tradicional que va a todas partes con una empresa emergente ágil, agresiva y experta en tecnología”, dijo Joseph Schwieterman, profesor de políticas públicas de la Universidad DePaul.
Parte de la estrategia de renovación de Flix fue revisar los billetes y las rutas de Greyhound para llegar a nuevas áreas y llegar a nuevos pasajeros, como estudiantes universitarios y campus. Eso significó retirar computadoras que todavía ejecutaban códigos de la década de 1980. “Había dos personas en una habitación que básicamente tenían todo el horario de Greyhound en sus cabezas. Era una locura”, dijo Engert.
Antes de que Flix la comprara, el propietario anterior de Greyhound vendió muchas de sus terminales del centro de la ciudad a Alden Global; ahora sus pasajeros esperan el viaje en las gasolineras y las esquinas de las calles de ciudades como Filadelfia y Cincinnati. Aunque la fórmula de Flix de recogidas en la acera funciona en Europa en rutas cortas de ciudad a ciudad, no se ha trasladado a Estados Unidos, donde las rutas más largas significan que los clientes terminan esperando en los arcenes de las carreteras interestatales y en estaciones de servicio desoladas. «No se puede copiar y pegar un modelo europeo en Estados Unidos», dijo el consultor de transporte Brian Antolin. «Estás transportando gente durante días en lugar de horas».
Otros elementos del modelo centrado en Europa de Flix no se trasladan a Estados Unidos. Tomemos como ejemplo las salas de espera y los baños de las estaciones de autobuses: en lugar de ser un beneficio, son cruciales para los pasajeros estadounidenses que pueden embarcarse en una odisea de 70 horas con cuatro o más transbordos en la red transnacional de la empresa. «Estados Unidos es un hueso duro de roer», dijo Schwieterman.
Flix está trabajando en soluciones. Ha desviado las salidas de los autobuses a la estación de trenes principal de Los Ángeles y está regateando con los alcaldes de otras ciudades para obtener una solución similar. Ahora se espera que los conductores de Greyhound solo conduzcan dentro de determinadas regiones en lugar de de costa a costa, y mantener los autobuses cerca de sus mecánicos ha ayudado a mejorar las llegadas a tiempo año tras año.
Aun así, hay historias de terror sobre autobuses averiados, varamientos y retrasos que se prolongan durante días. Es un trabajo en progreso, pero Flix dice que las métricas y las revisiones ahora están avanzando en la dirección correcta. «Flix adquirió Greyhound hace tres años, en octubre de 2021, y ha realizado mejoras significativas en su desempeño operativo a través de importantes inversiones en tecnología, flota, estructura organizativa y servicio al cliente», dijo la portavoz de Flix, Iris Brand.
El cambio de rumbo ha sido un modesto éxito financiero. Los ingresos de las operaciones estadounidenses de Greyhound y Flix han vuelto a los 670 millones de dólares en 2023, y ahora las rutas se extienden por 49 estados. El negocio combinado tiene ahora tantos autobuses en algunas rutas como todos sus rivales juntos, pero los ingresos siguen siendo un 20% inferiores a las cifras de Greyhound anteriores a 2020. Con la demanda de autobuses todavía recuperándose de la pandemia, un gran rival, Megabus, se declaró en quiebra este verano, dijo Schwieterman.
El margen de error de Flix es pequeño. En 2023, generó solo 114 millones de dólares de beneficio sobre 2.200 millones de dólares de ingresos. Sus fundadores esperaban una valoración del tamaño de Silicon Valley, pero las empresas de transporte suelen verse afectadas por múltiplos bajos. Descartaron los planes de una oferta pública inicial durante el verano después de que los banqueros dudaran sobre un precio de 4.000 millones de dólares. Incluso el hecho de haber logrado el acuerdo con EQT significó que algunos de los primeros inversores tuvieron que asumir un recorte del 20% sobre la valoración de 3.400 millones de dólares.
Dado que Greyhound sigue recibiendo cientos de reseñas de una estrella (“PEOR compañía de autobuses”) tres años después de la recuperación y que las propias calificaciones de Flix en Estados Unidos no son mucho mejores, Schwämmlein tiene mucho trabajo por delante.
Pero admite que está jugando a largo plazo, insistiendo en que las opiniones hastiadas de los estadounidenses sobre Greyhound terminarán cambiando. “En Europa se necesitaron entre cinco y diez años para cambiar la percepción”, dijo Schwämmlein. “Con años de trabajo duro, cambiará. Ahora no hay estigma en Europa”.