Pablo Isla se corona como el mejor CEO de la década 09/19, una designación que FORBES aprovecha para comentar con él todas las metas alcanzadas y los retos que se presentan en los próximos años. Bajo su dirección, y en medio del enfriamiento económico mundial y la guerra comercial entre China y Estados Unidos, Inditex se revalorizó un 45% en bolsa en 2019 y, a falta de cifras anuales definitivas, sus ventas batieron un nuevo récord durante el primer semestre. Además, todo eso lo consiguió en medio de una fortísima transformación digital que le ha permitido entrar en 120 mercados nuevos solo en los últimos dos años gracias a la venta online.
Isla todavía tuvo tiempo de anunciar, en julio, el inicio de la siguiente revolución: la lucha por la sostenibilidad. Rafael Sambola, profesor de Finanzas de la escuela de negocios EADA, pone aquí fría letra (números, más bien) a la música del éxito de la multinacional en 2019. En los primeros nueve meses del año, apunta, “aumentaron las ventas en un 7,5% en relación con el mismo periodo del año anterior, mejoró el margen bruto un 8%, creció el beneficio neto un 12% (un 9% sin el impacto de la regulación NIIF 16) y se reforzó la capacidad de la compañía para crear cash flow libre”. Las calculadoras le dieron la razón a Pablo Isla y los mercados, esclavos del excel, catapultaron su valoración de Inditex haciendo ricos a sus accionistas.
En una entrevista exclusiva con FORBES, el presidente ejecutivo del imperio textil, que ascendió como CEO a Carlos Crespo el verano pasado, matiza que, evidentemente, el éxito en una compañía tan inmensa –con más de 170.000 empleados– es colectivo y que la cultura que lo ha hecho posible es la de Amancio Ortega, su fundador. Seguramente, pero lo cierto es que, desde que llegó él como CEO en 2005, la multinacional ha despegado hasta darse cabezazos contra el cielo. Sambola vuelve a poner los crudos datos sobre la mesa: “Si comparamos los ejercicios de 2005 y 2018, que es el último del que tenemos datos anuales definitivos, las tiendas casi se han triplicado, los beneficios netos se han multiplicado por más de cuatro y ha pasado de vender más de la mitad en España a que nuestro país solo represente el 16% de sus ventas”. La compañía, sigue, facturaba 6.000 millones de euros largos en 2005… y 26.000 millones de euros tan solo 13 años después.
Dimas Gimeno, expresidente de El Corte Inglés y presidente y fundador de la consultora Skintelligence Retail + Tech, ha contemplado el panorama de este brutal despegue desde dos grandes balcones: el del competidor en el sector de la distribución y el del analista experto. Y su veredicto es contundente: “Inditex ha reinventado la manera de entender el negocio de la moda”, asegura que Isla es uno de los mejores directivos de retail del mundo y reconoce que la estrategia de comercio electrónico de la multinacional española le genera “verdadera admiración”. ¿Pero cuáles son las claves de ese éxito? El presidente ejecutivo de Inditex subraya en nuestra entrevista el protagonismo de las personas. Concretamente, apunta, “lograr el grado preciso de motivación, permitiendo un ambiente donde se retenga el talento, la inspiración, la creatividad de nuestros equipos comerciales, ofrecer aspectos permanentes de mejora y favorecer el espíritu emprendedor de los profesionales debe ser el objetivo estratégico prioritario”. Así, explica, “el año pasado, por ejemplo, hubo promoción interna de más de 25.000 de nuestros 176.000 empleados, y la amplia mayoría de nuestros puestos de tienda se cubrió internamente”. Esto, matiza, “ayuda a crear un espíritu emprendedor”. La promoción interna, sigue, no solo “debe suponer un aumento de la responsabilidad de cada persona hacia la empresa”, sino que también “debe demostrar el compromiso que la empresa tiene con cada trabajador y las posibilidades que le ofrece en su desarrollo personal y profesional”.
Porque, incluso en los tiempos del relumbrón del big data y la inteligencia artificial, para Pablo Isla, los datos masivos son menos importantes que “mantener un contacto directo y permanente con nuestros clientes” y crear “una relación de confianza” con ellos que permita entender sus valoraciones cualitativas. Ése es, aclara, “nuestro propio modelo, el que hemos mantenido desde nuestros orígenes”. Además, “como somos una empresa de moda, es evidente que siempre va a ser necesario el factor humano, la creatividad, la genialidad del diseñador y su intuición para conseguir crear la prenda específica que necesite un cliente“. Marcel Planellas, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE, cree que Pablo Isla gestiona a sus subordinados directos como lo haría un “director de orquesta”. El presidente de Inditex admite, en ese sentido, que “tenemos una estructura muy plana. No tenemos muchas reuniones formales. De hecho, ni
siquiera disponemos de un comité de dirección formal. Las personas tienen el poder, toman decisiones por sí mismas después de una conversación y de darles una serie de criterios y unos objetivos”.
Apuestas arriesgadas
Más allá de la alta dirección, Rafael Sambola sitúa el origen del éxito de Isla en su apuesta
por la renovación fulminante de las colecciones, la internacionalización y la tecnología.
Para empezar, advierte Sambola, “más de 700 diseñadores, junto a equipos de Compras, Comercial y Patronaje renuevan y actualizan las colecciones para ajustar constantemente la oferta a la demanda”. En segundo lugar, sigue, la expansión internacional ha hecho que “los ingresos obtenidos en España se diluyan”. Es más, la propia tecnología es la que le ha permitido abrir a Inditex –mediante la venta online– más de 120 mercados nuevos en los últimos dos años.
Dimas Gimeno, presidente y fundador de la consultora Skintelligence Retail + Tech, ve otras claves destacadas en el éxito de Pablo Isla. Así, destaca la creación de “una marca y producto propios que solo se pueden comprar en su cadena con una magnífica relación calidad-precio y un alto componente de moda“. Cada marca se ajusta a un perfil de consumidor complementario y distinto.
Además, sigue Gimeno, “Inditex es capaz de fabricar la mercancía y ponerla a disposición del cliente de una manera inigualable, encontrando fabricantes y los medios necesarios para que lo nuevo llegue al punto de venta en un tiempo jamás visto antes”.
Por último, concluye, “tiene un conocimiento interno del consumidor admirable” y aplica “los cambios necesarios en el negocio para adecuar el producto que ofrecen a las necesidades que ese consumidor te está revelando. Esto es eficiencia“. Tal vez otra de las explicaciones del éxito del presidente ejecutivo de Inditex es que inició una profunda transición del negocio teniendo perfectamente claro hacia dónde se dirigía. Y el destino no era otro, apunta, que convertir la multinacional en “una plataforma de creación y distribución de moda a través de una red completamente integrada de tiendas y online, que tiene presente además la sostenibilidad como principal valor de referencia, es decir, la creación de valor social y medioambiental a medio y largo plazo”. Por lo tanto, advierte, “la integración de los nuevos avances tecnológicos y la sostenibilidad son los dos elementos clave de la estrategia”.
Y hay miles de millones de razones que lo demuestran. Así, Pablo Isla recuerda que “de los 9.000 millones invertidos en los últimos cinco años, 2.000 millones han estado destinados específicamente a tecnología de valor añadido para nuestras operaciones y para nuestros clientes”. Precisamente, sigue, “cuando comenzamos nuestras operaciones por internet, fue clave el enfoque totalmente integrado de tiendas y online, porque estábamos viendo que
nuestros clientes, a veces ven el producto en la web y luego compran en las tiendas. O están en las tiendas comprando online. O están comprando online y desean recoger la prenda en la tienda, o regresan a la tienda… Ser capaces de poder crear un entorno de excelencia de marca en cualquiera de estos aspectos era para nosotros absolutamente clave”.
Nacho de Pinedo, CEO de la escuela de negocios ISDI, explica que Inditex “ha sido pionera en comprender la importancia de ofrecer la mejor experiencia de cliente integrada (seamless) a través de sus diferentes canales de venta”. La idea, matiza, es hacer que éstos formen “un itinerario lo más fluido posible para el consumidor y proporcionarle la mejor usabilidad independientemente de dónde (la tienda, la web, la app) y cómo (físicamente, mediante el ordenador, el móvil, etc.) se realice la transacción”.
La amenaza de Amazon
Marcel Planellas, de ESADE, recuerda que “frente a los e-commerce como Amazon, el modelo de Inditex es omnicanal: una combinación de puntos de venta físicos –una extensa red mundial con localizaciones premium en las mejores calles comerciales de la ciudades más importantes– con un online que ha desarrollado extraordinariamente durante los últimos años”. Esta combinación, sigue, “ofrece ventajas a los clientes, que pueden recoger sus productos en los puntos de venta físicos y probárselos, lo que reduce las devoluciones y facilita las ventas cruzadas”.
Rafael Sambola, de EADA, también destaca que “el avanzado sistema de etiquetado de prendas en tienda (RFID)”, que permite la trazabilidad inmediata y la identificación de todas las prendas y, por eso mismo, una disminución “muy significativa de su estancia en el almacén”. Fuentes de Inditex aseguran que “el ahorro de tiempo por parte de los equipos de tienda y la capacidad de prestar una mejor atención al cliente han crecido exponencialmente”. Además, aclaran que “gracias a este sistema ha sido posible la
gestión integrada del inventario de tienda y online, que permite ofrecer una mayor disponibilidad al cliente en tiempo real”.
Pero no todo era tecnología en ese modelo en el que Pablo Isla quería convertir a Inditex. La sostenibilidad también era un pilar esencial. Sambola confirma que esto no es nuevo. De hecho, recuerda, “Pablo Isla presenta en 2006 el Plan Estratégico medioambiental con el objetivo de asegurar que todas las operaciones sean medioambientalmente sostenibles, y diez años después la empresa fue reconocida como líder sectorial en el índice de sostenibilidad Dow Jones Sustainability Index”. Isla adelanta en esta exclusiva entrevista
a FORBES que las tiendas “están a punto de cumplir el programa de ecoeficiencia, capaz de ahorrar un 40% de agua, y reducir un 20% el consumo de energía“. De todos modos, desde el verano pasado, esos objetivos ya no son suficientes. El presidente de Inditex recuerda: “He marcado a nuestros proveedores que el 100% del algodón, el lino, y el poliéster que se utilicen para fabricar nuestras prendas sean completamente sostenibles –es decir, orgánicos, reciclados o certificados– antes de 2025, mientras que la viscosa lo será antes de 2023, lo que va a suponer una auténtica transformación de la industria”. Además, continúa, “el plástico de un solo uso va a desaparecer para nuestros clientes en los próximos años, antes del 2023, una vez que hemos eliminado las bolsas de plástico de las tiendas”. Inditex se ha comprometido a que, en el año 2023, hasta el 80% de la energía que consuma provendrá de fuentes renovables.
Según Marcel Planellas, de ESADE, “Amancio Ortega pasará a la historia como el emprendedor que hizo la moda accesible; el reto de Pablo Isla y el actual equipo directivo de Inditex es cómo hacer la moda sostenible“.
