El talento es un pilar imprescindible, porque el 80% de la información relevante para las empresas está en los cerebros de sus empleados y empresarios”, señala Rebeca Navarro, directora de Talento, Selección, Aprendizaje y Diversidad de Vodafone. Las empresas, concluye, “las hacen sus personas”. Es verdad que esto no debería ser algo nuevo. Al fin y al cabo los mejores profesionales siempre han sido determinantes para la competitividad de los negocios que lideraban o impulsaban con ideas disruptivas, una visión excepcional o una capacidad asombrosa para concitar consensos dentro de la organización y llevarla hasta alcanzar su máximo potencial. Sin embargo, los años de la crisis, con millones de parados, habían tendido a eclipsar esa realidad. Hubo momentos, hace diez años, en los que el porcentaje de admitidos en Walmart era inferior al de las universidades de la Ivy League.
Todo eso ha puesto sobre la mesa hasta qué punto nuestro país está desaprovechando el talento de los millennials, muchos de los cuales salieron al mercado laboral tras el estallido de la última crisis y en medio de altísimos niveles de temporalidad y precariedad. Rebeca Navarro no lo ve así y aclara que “los millennials están sabiendo entender la realidad de la oferta de empleo y, posiblemente, demuestran una capacidad de adaptación al cambio más acusada que en otras generaciones… En Vodafone ya representan el 37% de la organización en España”. Según un informe reciente de KPMG, atraer buenos profesionales y formar a las personas se han convertido en dos de las nueve prioridades irrenunciables de las compañías de nuestro país para 2019. Como era casi previsible, entre los diez grandes riesgos que más temen destaca la falta de profesionales formados. En un mercado laboral tan dinámico y cambiante, las plantillas nunca acaban de tener ni producir todos los perfiles que necesitan para responder a las principales incógnitas del negocio. Al fin y al cabo, según el Observatorio para el Empleo en la Era Digital, el 80% de los jóvenes españoles entre 20 y 30 años, que encuentre empleo en el futuro próximo, ejercerá profesiones recién nacidas o que todavía se están gestando. Naturalmente, eso no quiere decir que los conocimientos que se vayan a valorar sean solo los de las prácticas más punteras y los sectores más novedosos. Según el estudio Global Talent Trends 2019 elaborado por LinkedIn, el 92% de los profesionales del talento sondeados considera que las habilidades blandas son tan importantes o más que los conocimientos técnicos y casi el 90% admite que muchas contrataciones salen mal, en parte, porque carecen de habilidades blandas. Los conocimientos técnicos no son suficientes. Fátima Gallo, experta en recursos humanos, aclara que “puede ser que las compañías más digitalizadas (pensemos en las startups, las tecnológicas, las nativas) necesiten perfiles muy especialistas en todas las áreas de conocimiento digital”. Dicho eso, añade, “las compañías más tradicionales (pensemos en empresas con una larga trayectoria, que operan en mercados maduros, que nacieron analógicas y están emprendiendo proyectos de digitalización) requieren perfiles no tan especialistas y sí más híbridos entre el modelo de negocio offline y el online”. En ellas, sigue, “se premian, entre otros, la experiencia en el sector, la solvencia en puestos de dirección, la capacidad de interlocutar con distintos stakeholders o la habilidad de gestionar equipos”.
Saber la verdad
Lo que sí parece clave es que, en un entorno tan convulso, hace falta saber distinguir una estrategia de talento ganadora de otra que solo nos diga lo que queremos oír. Así Rebeca Navarro se muestra convencida de que “el éxito radica en conocer tus debilidades como empresa (y combatirlas) y en ser proactivo (y no reactivo) en la atracción y desarrollo del talento… Hay que saber anticiparse a las necesidades de talento de la organización y estar al tanto de las tendencias en empleo”. Para Fátima Gallo, la estrategia ganadora ha de tener tres fases: “Lo primero que debemos conocer en profundidad son las necesidades del negocio: la estrategia de las compañías es dinámica pero hay líneas a corto, medio y largo plazo que son conocidas por los equipos directivos”. En segundo lugar y en base a dichas directrices, sigue la experta, “es más sencillo entonces, conocer las necesidades del talento que responderá a las del negocio”. Y ya en tercer lugar, Gallo propone “realizar un assessment center interno para detectar el talento oculto de la compañía y descubrir perfiles que podrían responder a dicha necesidad”. Es entonces y solo entonces, concluye, “cuando vemos que internamente tenemos parte de las skills requeridas pero no todas, cuando activamos un proyecto de atracción y selección de talento externo”.
En la atracción y retención del talento se debe favorecer la diversidad en la organización. Y esto no es una cuestión ni de moda ni de simpatía por causas benéficas. La diversidad multiplica las probabilidades de que una empresa posea el perfil que necesita para una tarea que no se había realizado hasta entonces. Salir al mercado a buscarlo será, en muchas ocasiones, bastante más caro. Además, los equipos diversos promueven el conflicto de tareas y el debate constructivo que desafían al clásico pensamiento del rebaño, para el que cualquier cambio es sospechoso y hasta conflictivo. Existen ya las primeras pruebas científicas que documentan los beneficios de tener un equipo con profesionales muy diferentes entre sí. Así, un estudio de McKinsey acredita que las empresas que tienen mayor representación femenina en los comités de dirección son también las que consiguen mejor rendimiento y otro análisis académico sugiere que los equipos de ventas con la mayor diversidad de género pueden vender más si los comparamos con otros con menor representación femenina. Es verdad, sin embargo, que la diversidad puede ser un problema para el rendimiento si el grupo no está orientado a solucionar los conflictos, si sus miembros carecen de cintura para convivir con personas diametralmente diferentes y si el líder no gestiona bien las expectativas o las identidades y privilegia descaradamente las metas individuales sobre las colectivas.
Los datos masivos y la robótica están llamados a jugar un papel dentro y fuera de esa promoción de la diversidad. En Ferrovial ya han realizado simulaciones que identifican los perfiles profesionales que poseen y los que necesitarán para cumplir sus objetivos a tres y cinco años. Lo siguiente es seleccionar candidatos con la ayuda de la inteligencia artificial. Ciertamente, la información sobre los empleados siempre había sido importante para los departamentos de Recursos Humanos de las grandes empresas. Por eso, tenían clara la formación y la experiencia de los principales profesionales, celebraban eventos fuera de las instalaciones de la oficina para integrar mejor a los equipos e identificar características descollantes de algunos miembros de la organización y, finalmente, realizaban una encuesta para captar el sentir general de la plantilla. Lo que sucede con las nuevas tecnologías es que se puede medir con más exactitud lo que antes solo cabía intuir. Y una forma de conseguirlo es cruzando la información que se tenía antes, con métricas nuevas como los ‘me gusta’ de los empleados en las redes sociales o indicadores tradicionales pero más individualizados como la retribución o el resultado de la evaluación de desempeño. Para Fátima Gallo, “nos encontramos solo al principio de la aplicación del big data, la inteligencia artificial y el machine learning en el ámbito del talento”. Por eso, matiza, “lo primero que hay que averiguar en Recursos Humanos es si valoramos lo que medimos… o medimos lo que valoramos. Ya que datos siempre hemos tenido… pero que esos datos sean los que realmente necesitamos para tomar las decisiones adecuadas, es otro tema”. Aquí Gallo pone indirectamente el foco sobre tres de los grandes desafíos con los que se están encontrando muchas empresas: no saben qué datos recolectar, cómo interpretar esa información construyendo indicadores y de qué forma traducir las tendencias señaladas por los indicadores en acciones concretas.
De todos modos, Gallo se muestra optimista porque, según afirma, “cuando se avance en este tema, se podrán generar algoritmos que analicen un volumen ingente de datos que arrojen luz a la gestión diaria de Recursos Humanos y seremos capaces de desarrollar escenarios predictivos, entre otros, sobre cuál es el talento que debemos contratar, qué perfiles van a tener un mejor desarrollo futuro, qué profesionales son los idóneos para el desarrollo directivo o los planes de sucesión”. Conviene recordar, en sin embargo, que los nuevos sistemas también pueden beneficiar trabajadores menos cualificados si, por ejemplo, se emplean los datos para prever qué tipo de perfiles y momentos son los más propicios para tener un accidente en una plataforma logística, en un centro industrial o en un ambicioso proyecto de construcción. Rebeca Navarro matiza, eso sí, que el papel de estas tecnologías “será esencial, pero siempre complementario a las decisiones de los seres humanos (en este caso, un profesional de recursos humanos o un responsable de equipo que afronte un proceso de selección)”. Hasta el momento, advierte, “no hemos sabido dejar de trasladar nuestros sesgos (conscientes e inconscientes) a las diferentes tecnologías de análisis de datos o robótica que se usan en el área de selección o identificación de talento, por lo que la mano del hombre ha de seguir vigilando las conclusiones que arrojan”.
Realidades dinámicas
Por otro lado, debemos tener presente que la realidad de las empresas es muy dinámica. Los profesionales pueden no poseer un perfil atractivo hoy y, sin embargo, conseguir uno magnífico a base de duro trabajo en pocos años. Un ejemplo de ello es que se puede enseñar a ser líder. De hecho, Rebeca Navarro apunta que “solo hace falta en la persona ganas de servir a los demás, de ser generoso y empático y de desarrollar a otros”. En Vodafone, aclara, “tenemos actualmente un plan de aprendizaje para todos los responsables de equipo de la organización en España donde les hablamos de cómo ser líder y coach y además de cómo introducir herramientas de gestión ágiles en el día a día de sus equipos”.
En ocasiones, se requieren liderazgos distintos para distintas circunstancias. Así, Fátima Gallo cree que, aunque “el que necesitan los emprendedores es muy similar al de los intraemprendedores, el intraemprendedor tiene que ser capaz de innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, pero al mismo tiempo debe ser capaz de trasladarlo a la compañía logrando que las buenas prácticas que van probando, iterando y descubriendo, puedan ser trasladadas al resto de la organización si ese es el caso”. Las mujeres y los hombres también tienden a liderar de forma diferente. Ellos se inclinan más por el ‘ordeno y mando’ y ellas por cuidar a los equipos, inspirarlos, estimularlos y dedicar más tiempo a cada empleado individualmente. Lo que sí parece claro es que el líder del presente y del futuro va a necesitar grandes dosis de flexibilidad y paz interior. Fátima Gallo recuerda, en este sentido, que “todas las nuevas metodologías de service design thinking, de innovación disruptiva, de gestión de proyectos a través de metodologías ágiles, de organizaciones más aplanadas, equipos líquidos, una mayor comunicación y colaboración entre unidades y departamentos… al final, nos hablan de que el negocio ha adquirido una velocidad muchísimo mayor”. Por eso, añade, “debemos ser capaces de sentirnos cómodos en entornos incómodos y, con todas las tecnologías y procesos que he mentado, lograr nuevas formas de aportar valor al cliente con un desarrollo y time to market mucho menor”.
Rebeca Navarro cree que ya no se puede discutir que el estilo de liderar ha dado un giro crucial en los últimos años. Concretamente, apunta, “el paso de Steven Ballmer a Satya Nadella en Microsoft demuestra que lo que inversores, acciones y trabajadores piden a un líder ha cambiado”. Además, sigue, “la introducción de las metodologías ágiles en las empresas ha hecho también que el paradigma del jefe omnipotente evolucione hacia un líder más coach y que acepte el error como parte inherente del éxito de su organización”.
Los líderes de hoy tienen que conseguir articular una visión de los valores de la compañía que ayude a los demás a sentirse identificados, convertirse en una referencia para sus colegas y estar muy atentos a las oportunidades de aprendizaje y desarrollo que anhelen sus subordinados. También se ha abierto un inmenso melón de oportunidades para reconocer el trabajo de la plantilla con medidas vinculadas al salario emocional o a la promoción de la conciliación laboral. Las empresas excelentes son las que no tienen que elegir entre ofrecer una buena remuneración y un salario emocional atractivo. Para ellas, todo forma parte de un paquete llamado a convertir la experiencia de las personas en la empresa en un capítulo exigente pero que merezca ser recordado y destacado dentro de sus vidas profesionales.