Las estructuras duras y jerárquicas de las empresas, los procesos de granito, interminables y previsibles, y la mentalidad de esos empleados que exigen al regreso de la certidumbre se están convirtiendo rápidamente en especies en vías de extinción. La transformación fulminante, a lomos sobre todo de las nuevas tecnologías, ha hecho que las empresas más fuertes parezcan las más livianas y que las más sólidas brillen por su liquidez.

Luis Ferrándiz, socio de la consultora McKinsey, recuerda que “todas las organizaciones están revisando sus pilares para reconfigurar su estrategia, estructura, procesos, talento y tecnologías, creando oportunidades de valor que al mismo tiempo protejan el ADN de las compañías”. Saben que necesitan reformarse en profundidad, pero eso, piensan, no puede suponer renunciar a todo lo que son y lo que han conseguido.

Luis Vives, vicedecano de Programas y profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE, se expresa con contundencia: “Las organizaciones que no evolucionan quedan obsoletas”. Y esa frase no es un eslogan de los que se los lleva el viento, sino una llamada a la acción para rediseñar la estrategia. Por eso, añade Vives, “la estrategia debe ayudar a crear el futuro de las organizaciones e ir más allá del statu quo… y guiar la transformación de las compañías, ayudándolas a mantenerse relevantes para sus clientes”.

Una visión transversal

Dentro de esa transformación destaca la lenta decadencia y muerte de los silos organizativos. Para Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business, “éstos contribuyen a la incomunicación y a las fricciones entre los departamentos que integran la cadena de valor”. En la era del cliente, señala, “las áreas funcionales deben mantener en todo momento una perspectiva global, y para eso es imprescindible una visión transversal”. Si la misión esencial de la empresa es servir a sus clientes, entonces sus departamentos no pueden perder el tiempo sirviéndose a sí mismos con guerras intestinas o trincheras competenciales. Como sugiere Alcoba, ya no hay calidad sin agilidad.

Es fundamental que ante desafíos tan complejos las empresas evolucionen sus estructuras para poder darles la mejor solución. Ferrándiz, de McKinsey, reconoce que “las organizaciones dejan de tener la jerarquía entendida en su sentido más tradicional, creando estructuras más horizontales y colaborativas. Los CEO tienen que estar preparados para responder a las preguntas reales y cobra especial relevancia una comunicación bidireccional y la transparencia de la información”. La forma de ejercer el liderazgo tiene cada vez más que ver con promover “la creación de una comunidad cohesionada y que actúa en base a objetivos comunes”. Esa comunidad se apoya sigue Ferrándiz, en “el diálogo interno, que ayudará en la creación de confianza”.

Un nuevo liderazgo

En un entorno de cambios fulminantes es difícil saber cuál será la formación que necesitará el CEO para aprovechar las oportunidades y afrontar los desafíos que pondrán en juego la supervivencia de su empresa. Y eso que, como señala Jesús Alcoba, “el CEO no puede depender de que alguien le enseñe lo que tiene que saber en cada momento… Por tanto, él es el primer y último responsable de aprender lo que necesite saber”. Además, añade, “en un entorno de agilidad e infoxicación, los CEO deben poder diferenciar rápidamente el grano de la paja para guiar a su equipo… Ver una tendencia prometedora donde solo hay fuegos artificiales equivale a un desastre anunciado”.

Para Luis Vives, de ESADE, los nuevos CEO tienen que “poder imaginar el futuro y pensar de manera abstracta, poseer un espíritu emprendedor y estar preparados para desafiar el statu quo”. Por eso, afirma Vives, es fundamental que “sean innovadores, capaces de liderar el cambio y movilizar a la organización para ejecutar la estrategia y, al mismo tiempo, estar bien dotados para generar curiosidad en sus equipos y crear el contexto que permita realmente desarrollar la capacidad de innovar”.

El experto de ESADE considera que el nuevo paradigma de las empresas líquidas impone que los máximos directivos deben dominar materias como la tecnología, la transformación y el talento. La tecnología les dará pistas para adaptar la forma de pensar y trabajar de la organización a la necesidad de generar nuevas fuentes de valor. La transformación es el mandato de reinvención continua que debe estar impreso en el corazón de todos los negocios que quieran sobrevivir. Por último, afirma el experto, la buena gestión del talento le permitirá al CEO orientar a los profesionales a los retos, los proyectos, la formación continua y, con todo ello, a satisfacer con excelencia al cliente.

Precisamente, Luis Ferrándiz, de McKinsey, juzga que “el talento y su gestión es el mantra de las nuevas organizaciones”, porque “la verdadera revolución se gesta siempre dentro de los equipos y en el caso de procesos de transformación ágil es muy importante evolucionar hacia una mentalidad de adquisición y gestión del talento”. La agilidad en la captación de talento, sigue, “la inversión en políticas que cultiven el crecimiento y el diseño de organizaciones horizontales más que verticales son la piedra angular de cualquier proceso de cambio”.

El CEO de las preguntas

Según el consultor, este nuevo marco exige que los directivos pregunten más y emitan menos directrices. Así, “la dirección general tiene que buscar oportunidades para fortalecer sus equipos, eliminar posibles obstáculos y mejorar el rendimiento y empoderar y confiar en equipos autónomos y auto-gestionados”. De forma adicional, matiza, “hay que tener en cuenta que los equipos se formarán y disolverán a medida que las prioridades estratégicas cambien; no existe un modelo único y la única constante del cambio es precisamente la evolución”. Por eso, concluye, “será de vital importancia ampliar nuestra visión hacia la creación de ecosistemas y colaboración con terceros, impulsando la flexibilidad y la búsqueda constante de nuevos horizontes”.

Y para encontrar esos nuevos horizontes, la diversidad de las plantillas y los equipos puede ser un instrumento crucial. Jesús Alcoba asegura que “los equipos deben representar de la manera más exacta posible a los clientes y si los clientes, por definición, diversos, los equipos también deben serlo”. Además, matiza, “en un entorno incierto y acelerado, es vital contar con diferentes puntos de vista”. La diversidad, la integración del diferente, en definitiva, es la mejor garantía contra ese pensamiento grupal que se limita a repetir, una y otra vez, las opiniones de un jefe que no sabe que, reduciendo su liderazgo a escucharse a sí mismo, está colocando a su empresa al borde del precipicio. Las opiniones fuertes y autoritarias, en tiempos de liquidez, se desmoronan con la primera batida del mar.