El mundo está cambiando a pasos agigantados y esa velocidad transformadora es la gasolina que inflama la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad a la que se enfrentan los negocios. Éste es el llamado ‘mundo VUCA’, un escenario donde los CEO han aprendido a liderar sus barcos en la noche con la ayuda de la tecnología, la participación de sus empleados y los consultores que los acompañan.
La transición hacia el planeta VUCA (que responde al acrónimo, en inglés, de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) está siendo formidable. Según un estudio de Constellation Research, en 1958, las empresas que integraban el índice S&P 500 vivían de media 61 años. En 1980, sin embargo, esa cifra se había desplomado hasta los 25 años y, en 2011, ya nos encontrábamos en tan solo 18 años. La disrupción tecnológica es uno de los principales motivos de este escenario tan duro, porque la mitad de los gigantes corporativos del selectivo Fortune 500 han sido adquiridos o han desaparecido gracias a la digitalización desde el año 2000.
Uno de los aspectos que pasan por alto esas estadísticas es el daño reputacional que las empresas pueden sufrir en este contexto digital, donde, por ejemplo, las campañas en las redes sociales de grupos de interés y jugadores aparentemente insignificantes pueden destruir parte de su valor en Bolsa de la noche a la mañana o desatar la estampida de unos clientes que pierden, súbitamente, su confianza en las marcas.
Un nuevo escenario político y económico
Pero el cambio tecnológico no es el único motor que ha resquebrajado la estabilidad y previsibilidad de períodos anteriores. También está actuando toda la fuerza de la globalización comercial y financiera, que ha integrado el mundo como nunca antes. Así, un grave problema de hipotecas subprime en Estados Unidos puede provocar el estallido de una gran depresión global o, más indirectamente, una crisis de deuda soberana que suponga el rescate de Grecia, Irlanda o Portugal y la recapitalización europea de los bancos españoles en medio de una fortísima recesión. Por lo mismo, la autopercepción de vulnerabilidad de Arabia Saudí puede provocar el derrumbamiento del precio del petróleo y contribuir significativamente con eso al hundimiento de los regímenes que dependen de él, como está sucediendo en Venezuela.
Las reglas han cambiado
Otro punto que añade combustible a la volatilidad es la inestabilidad de lo que se creía absolutamente sólido. La hegemonía estadounidense garantizaba un ordenamiento internacional que parecía incuestionable, algo que está cambiando con la emergencia de China, firme candidata a primera potencia mundial, y con el ascenso de un presidente, Donald Trump, que no comparte algunos de los valores de ese ordenamiento. En paralelo, la integridad de la Unión Europea parecía irrompible. Lo único que podía hacer, en teoría, era seguir incorporando países a su perímetro. Tanto el brexit como la irrupción del populismo euroescéptico en países claves como Francia, Alemania o Italia han abierto profundas fisuras en esa confianza.
Todo parece indicar que la elevación de las temperaturas que traerá consigo el calentamiento global provocará fenómenos meteorológicos extremos y difícil de prever. El Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático de Naciones Unidas publicó un informe devastador en octubre, donde los expertos afirmaron que, según sus estimaciones, quedan apenas once años para limitar el ascenso de las temperaturas del planeta en 1,5 ºC desde la etapa previa a la primera revolución industrial. Si los países no cumplen el objetivo, y es el escenario más probable, se multiplicarán los riesgos de sequías extremas, inundaciones o huracanes y, con ellos, la probabilidad de que poblaciones enteras, infraestructuras esenciales y empresas sufran daños abrumadores e inesperados.
Lógicamente, la gestión de las empresas está teniendo que reaccionar a un escenario tan inflamable en tantos frentes. Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business, recuerda que “venimos de una concepción fabril de las organizaciones, en la que la misión esencial de la dirección era la organización de las tareas y el control. Es decir, procesos que se orientan fundamentalmente hacia el interior de la empresa. Los CEO de hoy deben orientarse más hacia el exterior, porque cada vez es más importante una visión contextual y sistémica”. Por eso, sentencia, “los altos directivos que están todo el día en el despacho hablando consigo mismos o con sus equipos, así como los que no dominan la comunicación, son reliquias del pasado”.
Los líderes están reaccionando
Luisa García, socia y directora general de España y Portugal de LLYC, subraya que ahora es vital “saber escuchar y ser capaz de anticipar riesgos no derivados directamente de su negocio, sino del entorno y las expectativas cambiantes de la sociedad”. En ese sentido, matiza, “deben cambiar ciertos paradigmas: tener la razón, en el sentido estricto racional, legal o financiero, deja de ser suficiente para lograr que te concedan la licencia social para operar”. Hay que contar con la reacción de los grupos de interés.
Alejandro Romero, socio y CEO Américas LLYC recuerda que “ahora es más importante que nunca escuchar para poder lograr dos cosas: comprender las expectativas que tienen de ti los stakeholders e identificar en qué comunidades y conversaciones puedes intentar estar”. Hemos pasado, matiza, “de un modelo de emisión de información con, como mucho, algo de feedback en el camino… a uno de participación, donde la credibilidad se gana con el buen hacer y no se da por asumida por tener una cierta posición institucional”. Por eso, “el reto de la confianza es mucho mayor y exige a los líderes empresariales comunicar de manera más empática, de forma permanente y sin eludir la responsabilidad que se les exige”.
El éxito pasa por la anticipación
Luisa García cree que hace falta “una mayor agilidad a la hora de tomar decisiones ya que los tiempos de reacción se acortan”. El papeleo, el amor por los procesos que solo sirven para decidir que hay que decidir algo y los líderes omnipresentes que quieren gestionarlo todo sin delegar nada tienen los días contados. Alejandro Romero coincide en que en el ‘planeta VUCA’ otro de los grandes retos es la capacidad de reacción. Para poder llevar el ritmo de estos cambios, avisa, “es fundamental estar pensando siempre cuál es el siguiente reto, o la siguiente disrupción”. Hablamos, sigue, de “estar preparados siempre, y para eso necesitamos estar listos para conversar”. Por eso, concluye, hay que “pasar de ser capaces de prever, a ser capaces de predecir” y las compañías más exitosas “son aquellas que estas siendo capaces de anticiparse a lo que realmente va a suceder”.
Pero anticiparse y adaptarse es una cosa y otra muy distinta actuar como una veleta sin rumbo que confunda a clientes, inversores y a otros grupos de interés. Por eso, Luisa García subraya la importancia de “tener un propósito corporativo claro y unos valores sólidos”. Aunque sigue siendo importante estar preparados ante posibles crisis, advierte, “con una buena estructura de gestión y prevención del riesgo reputacional, es imposible imaginar todos los escenarios y acontecimientos y sus derivadas”. Sin embargo, añade, “con un marco referencial claro que, ante situaciones inesperadas permita tomar las decisiones estratégicas más importantes, se recorre una parte del camino de forma más ágil, logrando además un mayor alineamiento de toda la organización en torno a objetivos comunes”.
¿Pero de qué propósitos estamos hablamos? ¿Basta con esas “misiones” que publican muchas empresas y que, en el fondo y en la práctica, se reducen a facturar más, generar beneficios, premiar a sus directivos y accionistas y liderar sus sectores? Alejandro Romero cree que es mejor enfocar el propósito a “la contribución que van a hacer a la sociedad”, porque así “serán capaces de convertir este cambio permanente en una virtud, ya que podrán demostrar cómo están aprovechando la disrupción para estar más cerca de hacer realidad esa aspiración última”. La aplicación de ese propósito tiene que beneficiarse, sigue, de incorporar “la comunicación a la ejecución de la estrategia, haciendo partícipe de ella a sus stakeholders”. De este modo, “el compromiso de estas audiencias surgirá no del éxito o fracaso de la iniciativa que ponga en marcha, sino de la visión que la impulsa y la forma en que la implementa, dando mucha más oportunidad a la generación de credibilidad, empatía y confianza”.