Todos los sectores tienen sus leyendas de sienes plateadas. La gestión de talento no es una excepción. Tom Peters, el gran gurú de la excelencia y la disrupción, proclamó hace décadas que los tejidos supuestamente blandos de las empresas y los profesionales habían empezado a volverse los más duros, es decir, los más críticos. Muchas de sus predicciones se han revelado ciertas y la importancia crucial de las habilidades blandas es una de ellas. Puedes ser un técnico medianito y sobrevivir con unas buenas habilidades sociales. Si no sabes venderte o eres incapaz de trabajar en equipo, ser un técnico excelente no garantizará tu supervivencia. Ya casi es verano pero, dicen, en la calle hace el mismo frío. Abrígate.

El análisis LinkedIn Global Talent Trends 2019 no deja lugar a muchas dudas. El 92% de los profesionales del talento sondeados considera que las habilidades blandas son tan importantes o más que los conocimientos técnicos. A veces, precisamente porque es un concepto gelatinoso de tanto manosearlo, puede parecer que las populares soft skills no significan nada. Una bocanada de aire caliente. Agustín Peralt, coach de directivos, experto en efectividad y autor de Lidérate (Ed. Plataforma), se atreve a definirlas: “Son aquellas habilidades no técnicas que permiten interactuar con otros de manera más efectiva y armoniosa”.

No es ser simpático, no es ser buena persona y no es sonreír mucho. O no solo. Hablamos de capacidades que pueden traducirse en un aumento de la productividad propia y ajena. Gracias a ellas los profesionales son mejores y los equipos y organizaciones a los que pertenecen también. Ignacio Mazo, director general de la consultora BTS, señala que, para él, “las habilidades críticas son comunicar, escuchar, fijar expectativas, dar feedback, delegar y desarrollar personas”.

¿Cómo se miden?

Éste es el gran problema. ¿Es posible reconocerlas objetivamente? ¿Cómo se diferencian las habilidades blandas del equivalente oficinero de ser el más popular del colegio? Porque el más popular, si es totalmente ineficiente, debería ser uno de los primeros en salir por la puerta cuando sus compañeros dejan de hacerle el trabajo a cambio de sonrisas. Aquí el popular no puede sacar malas notas.

Así, Peralt recomienda analizar “problemáticas relacionales entre distintos departamentos (trabajo sin cooperación ni colaboración), información sobre el nivel de compromiso general de los equipos, datos sobre el número de personas que abandonan el proyecto de manera no deseada, resultados de la encuesta de clima laboral, información sobre las valoraciones de nuestros líderes (valoraciones 360 grados) e incluso la opinión de nuestros clientes sobre el trato que reciben y su satisfacción”. Otra manera, añade, es que los profesionales del departamento de Recursos Humanos aprovechen los encuentros informales –la sacrosanta pausa del café– para recabar información.

Idoia de Paz, directora de Consultoría del área de Human Capital de Deloitte, admite que “tradicionalmente, skills como el trabajo en equipo, el liderazgo o la comunicación se han medido en procesos anuales que trataban de revisar y cambiar comportamientos del pasado… Sobre una base de evidencias conductuales (en el mejor de los casos), los gestores de personas medían el desarrollo en cada una las habilidades que formaran parte de su modelo”. La tecnología, añade la experta, “nos ha permitido diseñar modelos de evaluación más homogéneos y más constantes además de más cercanos e innovadores”. El proceso, sentencia, ha cambiado de “hablar de la gente” a “hablar con la gente” en conversaciones abiertas.

Ignacio Mazo, de BTS, señala que, “para cada habilidad se definen unos comportamientos y se buscan formas de medir que esos comportamientos se producen realmente”. Estas formas de medición, sigue, “usualmente se basan en encontrar observaciones externas del entorno de la persona, jefe, compañeros, colaboradores y/o de terceros especializados, aunque también se obtienen a través de un cuestionario y/o a través de una o varias pruebas (entrevistas, dinámicas de grupo, simulaciones, etc)”. Así, amplía, “dependiendo de la combinación hablamos de evaluaciones multifuente (180 o 360 grados) o con más o menos pruebas”. Mazo asegura que ya se puede emplear incluso una aplicación móvil para medir la calidad del feedback que se reciba de un compañero. Bastaría con pedir que lo valoren cada vez que les responda.

El director general de BTS insiste en la importancia de las evidencias. No basta con que alguien le dé buenas o malas vibraciones al que manda o a sus compañeros de despacho. En esa misma línea, Julio Moreno, senior client partner de la consultora de recursos humanos Korn Ferry, señala el uso de las “pruebas psicométricas especialmente diseñadas para evitar la deseabilidad social”.

Dudar de uno mismo

¿Pero qué hacer cuando es el propio ejecutivo el que duda de sus propias habilidades blandas? Agustín Peralt, coach directivo, cree que “puede ser muy útil hablar con personas de confianza y pedirles su opinión sincera sobre áreas de mejora en las principales habilidades clave para la posición (desde la comunicación hasta la forma de liderar pasando por la capacidad para afrontar problemas siendo efectivo o las capacidades emocionales en relación directa con la gestión del estrés)”. Esas personas, sigue, “pueden ser tanto internas como externas a la organización, pero en todo caso el proceso debe hacerse desde un nivel de humildad y honestidad con nosotros mismos necesario para no caer en la tentación de la excusa o del cuestionamiento de la información que obtenemos”.

Según el sondeo LinkedIn Global Talent Trends 2019, casi el 90% de los gestores de talento consultados cree que las malas contrataciones suelen serlo, en parte, porque carecen de habilidades blandas. Agustín Peralt cree que una de las que más les fallan a los profesionales es la insuficiente predisposición al cambio. Otra, advierte, es “el autoliderazgo en su doble vertiente: por un lado, actitudinal, es decir, asumir la responsabilidad individual ante adversidades; y, por otro lado, como habilidad, es decir, como la capacidad de abordarlas desde la efectividad logrando ser eficiente y eficaz al mismo tiempo y avanzando a la velocidad requerida sin caer en la trampa de la adicción a la inercia y lo conocido”. La tercera es el liderazgo –con empatía– de equipos diversos. Aquí, señala, “debemos tener muy presente que nuestro rol como líderes supone que desarrollaremos a nuestros equipos, entre otras cosas, en sus capacidades blandas”.

El propio nombre de ‘habilidades blandas’ nos ha acompañado durante tantos años –uno de los primeros textos que las identificaron, formalmente, se publicó en la década de los cincuenta y lo firmó el legendario consultor de gestión Peter Drucker– que puede parecer que siempre han sido las mismas o que siempre han tenido el mismo protagonismo que en la actualidad. Sin embargo, Ignacio Mazo, de BTS, asegura que ahora son más relevantes que antes y que “en vez de comunicar instrucciones cada vez es más importante comunicar el contexto del negocio, la relación entre la tarea y los objetivos, la importancia de la colaboración con otras áreas, etcétera”.

Idoia de Paz, de Deloitte, matiza que “la revolución que plantea la tecnología necesita de nuevas soft skills para poder dar respuesta a los desafíos que las empresas deben afrontar. Por ejemplo, la tecnología pondrá (y ya lo está haciendo) a trabajar de manera conjunta a robots con humanos. Por ello, las personas deben potenciar las skills que les complementan para explotar las oportunidades del nuevo entorno y poder ofrecerle a la empresa toda su capacidad”. Julio Moreno, de Korn Ferry, subraya igualmente que las habilidades blandas son importantes“no solo porque los perfiles de éxito contienen nuevas habilidades o porque incluyan algunas que antes no eran tan importantes (por ejemplo, la tolerancia o la ambigüedad), sino también porque en las organizaciones más modernas y ágiles el peso de las capacidades se ha incrementado y el contenido y funciones de los puestos se pondera menos… Es una manera de reconocer que ‘la persona hace el puesto”.

Vista la forma en la que las habilidades blandas se han incrustado en el centro de la escena y de las ofertas laborales, podría parecer un riesgo que dejasen de valorarse los conocimientos técnicos, o que se creyera que todos pueden hacer de todo y aprenderlo sobre la marcha. Es un riesgo sustancial en los puestos directivos, porque, a veces, se puede asumir erróneamente que solo van a tener que gestionar equipos. Incluso aunque fuera así, esos equipos necesitan tomarse en serio a su jefe o, al menos, no desconfiar de su competencia. Para ello, es importante que el directivo tenga al menos unos conocimientos técnicos básicos del departamento del que se va a ocupar. También, a la hora de tomar decisiones cuando sus subordinados ofrecen alternativas aparentemente igual de válidas, parece útil que el directivo que tiene la última palabra sea capaz de comprender, en profundidad, lo que se le propone sin necesidad de un traductor que, además, puede ser parte interesada.

En ese sentido, Idoia de Paz, de Deloitte, subraya que “los perfiles que combinen un tipo de conocimiento técnico especializado y soft skills son muy valiosos para la competitividad de la empresa”. Ignacio Mazo, de BTS, reconoce que las habilidades blandas están recibiendo mucha atención, pero cree que esto ocurre después de muchos años en los que la apuesta por los conocimientos técnicos ha sido inmensa. Se estaría equilibrando, de alguna forma, la balanza. Julio Moreno, de Korn Ferry, matiza que “el conocimiento técnico sigue siendo importante, pero [que] hay un menor número de posiciones que se fundamentan exclusivamente en él”.

En un momento de transformación, aparecen puestos con pocos precedentes que demandan unas habilidades blandas y un equilibrio nuevo entre éstas y los conocimientos técnicos. Según un sondeo reciente de Korn Ferry, el 77% de los gestores del talento que consultaron reconoció que estaba abriendo vacantes para puestos que no existían hacía solo un año. En circunstancias así, señala Moreno, “el ritmo de obsolescencia de los conocimientos se ha acelerado y, por eso, se valora más que las personas sean capaces de aprender con agilidad que el que ya sean expertos”.