Diez años ya de la debacle de Lehman Brothers… ¿En qué momento sintió que llegaba la crisis y que había que ponerse a cubierto?
Nosotros, para entendernos, somos una entidad que, si captamos cien euros, prestamos cincuenta –sólo a particulares, nunca a empresas– y los otros cincuenta los invertimos en unos bonos de grandes compañías que luego comercializamos entre nuestros clientes. En el verano de 2007, saltó a la prensa el grave problema de las hipotecas subprime y mi padre, que es el presidente y se temía lo peor, dio la orden de vender todos los bonos de empresas estadounidenses, entre las que se encontraban algunos de los bancos más importantes. Después, compró bonos de bancos italianos, porque los conocía bien y sabía con seguridad que no estaban metidos en las hipotecas subprime.
Pero la caída de Lehman les hizo daño aunque fuera en menor medida…
Así es. Nosotros ofrecíamos unos productos ligados a unos bonos corporativos que les daban a nuestros clientes la oportunidad de invertir en la bolsa americana. Básicamente, diseñamos un sistema para que pudieran beneficiarse de las subidas y que, al mismo tiempo, no perdieran lo invertido en las bajadas. Ganaban menos que comprando directamente acciones pero, a cambio, recuperaban toda la inversión a vencimiento. ¿Cuál fue el problema? Que eso podía cambiar en 2008 porque habíamos vendido 200 millones de euros de esos productos vinculados a bonos de Lehman Brothers. Los clientes que los habían adquirido iban a perderlo todo. Imagínate, la noticia de la quiebra saltó el domingo y el lunes los mercados estaban como locos, desplomados. Era terrible. Yo, como CEO, me reuní con mi equipo ese mismo día, sabiendo además que teníamos una rueda de prensa el miércoles por otro asunto en la Bolsa italiana con decenas de periodistas. ¿Qué es lo que podíamos hacer?
Y entonces…
…Entra mi padre en la reunión dando los buenos días con una amplia sonrisa. Le pregunté si venía de Marte para no haberse enterado de lo que estaba ocurriendo. Nos dice que la rueda de prensa la hubiéramos convocado de todos modos. Había decidido impedir que los clientes perdieran su dinero utilizando los recursos del banco. Cuando se lo contó al departamento legal, le respondieron que era imposible, que en los contratos ponía que los clientes asumían el riesgo si la inversión se perdía totalmente y que aquello iba a ser una donación. Dicho de otro modo, entregaríamos un dinero a los clientes incurriendo en un gasto que no podríamos deducirnos y encima ellos recibirían sólo una parte, entre un 30% y un 60% menos, porque tendrían que pagar impuestos. En estas circunstancias, mi padre va y matiza que no, que el banco no lo va a pagar, que lo van a pagar los dos mayores accionistas: nuestra familia y Fininvest.
A Silvio Berlusconi no le gusta perder dinero. ¿Cómo lo convencieron?
Mi padre le dijo: siempre hemos afirmado que éramos un banco distinto y tenemos la oportunidad de demostrarlo convirtiendo nuestro desembolso en una gran inversión. Le aclaró que comprendería que no quisiera participar porque era un socio financiero y la gestión la llevábamos sólo nosotros. Berlusconi respondió: lo que hagas tú lo haré yo. Al final, pusimos 160 millones entre las dos familias, a los que sumamos los 40 millones que nos dieron por los bonos y las opciones de Lehman cuando los vendimos. Los dos mayores accionistas, que renunciaron a los dividendos, cubrieron las pérdidas de los clientes y la aseguradora. Al año siguiente, en plena crisis financiera mundial, cosechamos un éxito histórico.
Su padre, con 78 años, es una leyenda en Italia. Venía de un hogar humilde y hoy se encuentra en las listas de millonarios de ‘Forbes’. No es fácil tomar el
relevo de una leyenda…
He aprendido mucho de él. Es impresionante la forma en la que siempre ve el vaso medio lleno. Jamás pierde un solo minuto en quejarse cuando algo sale mal. Se pregunta si tenemos la responsabilidad, qué podemos aprender y cómo podemos convertir el revés en una oportunidad. Esa mentalidad es capaz de aplicarla a cualquier situación y, quizás por eso, le han dado un espacio semanal en el canal de radio líder en Italia para que transmita su optimismo. Ha sido y es un padre con un carisma brutal, pero también ha rodeado a sus hijos de una familia que los quiere y tolera sus fallos. Es inevitable que me comparen con él…
Inevitable y duro…
Sí y no. Desde que empecé a trabajar y a formarme en Mediolanum, vi claro que compararme con él resultaba absurdo. Y pensé: que la gente diga lo que quiera. Tú tienes que estar a la altura del cargo, no de tu padre, tienes que valorar tu gestión con los resultados que obtenga la empresa y no preguntándose qué hubiera hecho él en tu lugar y, por último, debes reconocer que eres mejor que tu padre en algunos aspectos. A ver, mi padre, dos o tres años después de fundar el banco, reclutó a un CEO, que era ingeniero y venía de Procter & Gamble. ¿Por qué? Porque sabía que él era muy bueno en la visión estratégica y comercial y no tanto en la gestión diaria de la empresa.
Su padre encarna bien el optimismo sensato de Italia… cuando Italia era optimista y… ¿Pero qué demonios le ha pasado a su país?
Italia ha sufrido una crisis económica devastadora. Es cierto. Pero la población, y esto es más profundo y ha ocurrido desde hace más tiempo, ha tenido unos políticos que siempre le han hablado de derechos y nunca de deberes. Los italianos han acabado haciendo lo mismo. Así que, según ese discurso, todos tenemos derecho a un trabajo pero no el deber de trabajar, todos los empresarios tienen el derecho de contratar pero no el deber de pagar y ofrecer unas condiciones adecuadas a sus profesionales. Los alumnos tienen derecho a la educación pero no el deber de estudiar y respetar a sus profesores. En fin, cuando llevas escuchando esto tantos años, te lo crees. Y cuando llega un político que promete darte muchas cosas, lo ves lógico. ¿Acaso no tienes derecho a que te las den? ¿No era lo que siempre te habían dicho?
Hemos hablado de su padre y de usted, dos hombres al frente de Mediolanum. ¿Qué compromiso tienen con las mujeres?
Antes debemos decir que la cultura social es muy difícil de cambiar, pero hay que apoyar las medidas que favorezcan la igualdad y reconocer que las diferencias entre los dos sexos han sido injustificablemente grandes. Dicho esto, las mujeres representan en Mediolanum el 60% de la plantilla, el 37% de los mandos intermedios y el 15% de la alta dirección.