Estos deberían ser tiempos emocionantes para los líderes de la innovación y la I+D. En los últimos años, muchas empresas han dejado la innovación en un segundo plano. No parecía tan importante cuando el éxito estaba definido en gran medida por la capacidad de resolver los desafíos de suministro y otras interrupciones relacionadas con la pandemia. Ahora, esas mismas empresas están recurriendo a estos ejecutivos para que enciendan sus motores creativos y creen nuevos productos y servicios y lleguen a nuevos mercados.
Sin embargo, cuando hablé con líderes de innovación en las últimas semanas, las emociones dominantes fueron nerviosismo y preocupación en lugar de entusiasmo. Al examinar el historial de innovación de su empresa, muchos ven bajas tasas de acierto y resultados decepcionantes. A muchos, sus instintos les dicen que necesitan dar un paso atrás y reevaluar su enfoque en lugar de seguir adelante con la misma vieja estrategia.
Sus instintos son correctos.
Si bien la mayoría de las grandes empresas tienen un enfoque establecido hacia la innovación, muy pocas tienen uno que realmente funcione. Y es poco probable que simplemente desempolvar el viejo manual de innovación dé resultados. El éxito de la innovación en los próximos años exigirá un replanteamiento más fundamental de las estrategias que emplean.
Las empresas son muy conscientes de que la innovación ha vuelto a ser imperativa. A medida que volvemos a condiciones económicas más normales y que los ingresos impulsados por la pandemia se desaceleran, los informes corporativos 10-K están repletos de compromisos para impulsar la innovación con el fin de diseñar la siguiente fase de crecimiento.
Incluso las empresas conocidas por ser altamente innovadoras están calculando cuánto tiempo ha pasado desde su última innovación revolucionaria. Tomemos a Nike, por ejemplo: su cambio hacia un modelo de ventas directas al consumidor fue grande; también es un modelo que Nike construyó por primera vez hace más de diez años. Mientras tanto, los inversores quieren saber: «¿Qué has hecho por mí últimamente?»
Muchas empresas han tenido dificultades porque sus estrategias de innovación dependían de copiar manuales populares como el pensamiento de diseño y la creación de fondos de riesgo corporativos. Copiando lo que estaba de moda, muchas empresas crearon incubadoras de startups o jams ideas que resultaron ser poco más que buzones de sugerencias digitales. No es sorprendente que los resultados fueran mixtos.
Pero limitarse a lo que ya existe no es una gran innovación. Cada empresa es diferente. Y los grandes líderes reconocen que necesitan desarrollar su propia estrategia de innovación basada en sus fortalezas y limitaciones únicas. Eso requiere un trabajo profundo, que puede comenzar respondiendo cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Qué haces mejor que nadie?
La innovación eficaz no nace de la nada. Proviene de las cosas que una empresa ya hace muy bien: sus diferenciadores estratégicos. Tal vez tenga experiencia y capacidades en la cadena de suministro que lo coloquen muy por encima de los demás, una red de distribución que no puede igualar a sus competidores o un alto nivel de lealtad a la marca de un nicho de consumidor en particular. Cualquier plan de innovación debería aprovechar estas fortalezas únicas. La decisión de la empresa de dulces Mars de adquirir el fabricante de barras KIND es un ejemplo de ello. La alternativa saludable y costosa barra de nueces no habría sido la adquisición adecuada para todas las empresas de alimentos. Pero después de casi un siglo fabricando Snickers y M&M, Mars se dio cuenta de que sabía más sobre las cadenas de suministro de maní y chocolate que prácticamente cualquier otra persona. Por el contrario, KIND tenía dotes de marketing y una relación con Starbucks que era la envidia de la industria. Tener una comprensión clara de estas fortalezas complementarias condujo a una adquisición exitosa que es fundamental para la estrategia de innovación de productos de la empresa. Muchas empresas hablan mucho de innovación, pero tienen dificultades en la práctica porque carecen de una evaluación clara y fría de sus fortalezas y debilidades.
2. ¿Cómo va a cambiar el mundo?
Las grandes innovaciones se basan en cómo será el mundo dentro de cinco o diez años, no en lo que está sucediendo hoy. Hace diez años, Constellation Brands vio que la cultura latina se estaba generalizando. La empresa compró los derechos estadounidenses de Modelo. Hoy, Modelo es la cerveza número uno en Estados Unidos. Pero ahora, todas las empresas de alimentos y cadenas de restaurantes deberían centrarse en las implicaciones de innovación de una nueva tendencia: la gente come menos. La creciente popularidad de Ozempic y otros medicamentos para bajar de peso remodelará radicalmente la industria de alimentos y bebidas, y una investigación de Morgan Stanley pronostica que el consumo de calorías podría caer hasta un 1,7% para 2035, cuando se espera que alrededor del 7% de la población de EE.UU. estar tomando medicamentos supresores del apetito. Walmart dice que el efecto Ozempic está frenando las ventas de alimentos. Cada industria tiene cambios en marcha que pueden parecer insignificantes ahora pero que podrían tener profundas implicaciones en una década. Las empresas necesitan tener un punto de vista sobre el futuro que informe y dé forma a su estrategia de innovación.
3. ¿Dónde vas a jugar?
Descubrir en qué eres bueno y cómo será el futuro allana el camino para elegir oportunidades específicas a seguir. Hace más de 20 años, mis colegas y yo en Jump ayudamos a Nike a crear un mapa de oportunidades que reveló cómo algunas de sus mayores perspectivas de crecimiento se encontraban fuera de su negocio principal de calzado, en el mercado más amplio de los deportes: incluidas prendas, equipos y servicios digitales. Luego, un grupo de líderes visionarios de Nike impulsaron la innovación de productos que tenía sus raíces en esa idea central de los deportes… no solo los zapatos. Hoy en día, la indumentaria representa más de una cuarta parte de los ingresos de Nike. La estrategia no es sólo saber ganar. Es saber dónde jugar.
4. ¿Cómo vas a tener éxito?
No existe una única forma correcta de innovar. La innovación puede ser incremental, en línea con el concepto japonés de “kaizen” o mejora continua. Puede basarse en una investigación institucional profunda: el modelo empleado por empresas como OpenAI y Google que resultó en el gran salto hacia la IA generativa. Puede depender de fondos de riesgo o de adquisiciones estratégicas. Sin embargo, cualquiera que sea la forma que adopte, la innovación es más efectiva cuando se hace de manera que refleje las fortalezas únicas de una empresa, incluidas su identidad y cultura fundamentales. Algunas empresas, como Walmart o FedEx, funcionan como ejércitos gigantes que funcionan mejor cuando todos actúan al unísono. Otros, como Google, alcanzan su mejor nivel innovador cuando funcionan más como un campus universitario poco organizado que fomenta la exploración. Alternativamente, Procter & Gamble es uno de los mejores practicantes del modelo de innovación llamado “levantar y cambiar”: tomar ideas de una parte de la organización y aplicarlas para mejorar otras partes. Este enfoque significa que P&G puede volver a aplicar una molécula desarrollada para un producto para el cuidado de mascotas al cuidado del cabello humano o incluso a un limpiador de alfombras. Como declaró una vez su ex director ejecutivo, AG Lafley, «Tenemos que hacer de ‘reaplicado con orgullo’ una parte de la cultura tan importante como ‘inventado aquí'».
5. ¿Tiene un portafolio de innovación?
Las empresas que obtienen el mejor rendimiento de sus inversiones innovadoras no ponen todos sus huevos en la misma canasta. Adoptan un enfoque de cartera para garantizar que están innovando de diferentes maneras en una variedad de horizontes temporales. Algunas innovaciones pueden tener como objetivo lograr resultados rápidos. Otros deberían ser más bien proyectos lunares que tardarán en dar frutos, pero que podrían ser transformadores cuando lo hagan. Apenas pasa una semana sin que Microsoft lance una nueva actualización de Teams para hacerlo más rápido, mejorar su interfaz o añadir capacidades de IA. Mientras tanto, su participación de 13.000 millones de dólares en OpenAI y otras inversiones masivas en capacidades de IA representan su cartera a largo plazo, destinada a establecer una ventaja innovadora en la tecnología que no dará sus frutos por completo hasta dentro de cinco a diez años.
A medida que aumenta la presión para innovar, los directores ejecutivos y los líderes en innovación deben responder repensando fundamentalmente (no simplemente repitiendo) su estrategia de innovación. Una estrategia exitosa exige estar atento al futuro y debe construirse sobre la base de quiénes son y qué los diferencia de la competencia.