Este año se perfila como otro año difícil para los líderes. Las tensiones geopolíticas han aumentado, las condiciones económicas son difíciles, las nuevas tecnologías están perturbando el mercado y el talento escasea. Nadie sabe muy bien qué va a ocurrir. Entonces, ¿cuáles son las habilidades clave de liderazgo que los líderes necesitan para sobrevivir –y prosperar– durante 2024?
1. Pensar rápida y estratégicamente
«Los fundamentos de un buen liderazgo no cambian año tras año», afirma Gillian Pillans, directora de Investigación del Corporate Research Forum. Pero el liderazgo debe reflejar las realidades de 2024, por lo que los líderes deben replantearse su forma de establecer la dirección para identificar las oportunidades estratégicas de forma dinámica y responder con rapidez. Esto significa estar hiperalerta a las amenazas y oportunidades emergentes fuera de la organización».
Pillans argumenta que los directivos deben diseñar sus organizaciones para una ejecución rápida, preparando a la organización para actuar con rapidez en respuesta a las percepciones basadas en datos. En sus palabras: «Esto significa acelerar la toma de decisiones, empoderar a los que están más cerca de los clientes para que actúen y permitir que los equipos multifuncionales se unan y actúen con agilidad».
2. Colaborar
«La colaboración será fundamental para que los líderes consigan que sus organizaciones prosperen en otro año previsto de baches, sobresaltos y crisis», afirma David Ross, estratega y autor de Confronting The Storm. «Cuando se trata de abordar los problemas ‘perversos’ a los que nos enfrentamos ahora, los líderes ya no pueden resolverlos solos. No disponen del tiempo, la experiencia o las perspectivas necesarias para comprender su contexto».
Ross cree que es fundamental «mirar más allá de los propios puntos de vista y los de los compañeros»: «Implicar a otras organizaciones, sectores e incluso a aquellos con los que no te gusta hablar aporta notables beneficios«. Si se es realmente abierto, la innovación puede posibilitarse a través de la ‘colisión’ de ideas resultante de colaborar con personas con intereses similares, pero distinta formación».
3. Ser un modelo de bienestar
«Si los directivos midieran el bienestar del personal, pronto descubrirían que muchas de las medidas que las empresas ponen en marcha para ayudar a menudo tienen poco o ningún impacto», afirma Ryan Hopkins, autor de 52 Weeks of Wellbeing: A No-Nonsense Guide to a Fulfilling Work Life.
Afortunadamente, no tiene por qué ser así. «Los directivos deben entender cuáles son los factores de estrés más comunes entre los empleados y abordarlos directamente«, aconseja Hopkins. «En lugar de organizar otra sesión de bienestar, ¿sería más beneficioso para los empleados reducir la plaga de reuniones a las que se enfrentan cada día, para permitir que sus cerebros se restablezcan y el estrés se disuelva?».
Es fundamental establecer expectativas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y predicar con el ejemplo. Apaga el portátil, nada de «sólo un vistazo» o «un último correo electrónico», y anima a tu equipo a hacer lo mismo«, dice Hopkins. «Hable abiertamente de los retos de la sobrecarga digital. Consulta periódicamente a tu equipo, identifica los factores estresantes y busca soluciones en colaboración. Si Sarah sigue enviando correos electrónicos a las 23:32 horas, no elogies su ética de trabajo, más bien comprueba por qué siente que tiene que hacer esto».
4. Construir relaciones
Las relaciones son fundamentales para el éxito en el trabajo. Por lo tanto, los líderes deben establecer objetivos claros para sus relaciones y orientar su enfoque para lograr esos objetivos, según Nick Robinson, coach ejecutivo y autor de The 9 Types of Difficult People: How to spot them and quickly improve working relationships.
«Los líderes pueden preguntarse: ‘¿Qué necesita esta persona de mí ahora?», sugiere Robinson. «Por ejemplo, puede que necesiten tu ayuda para mantenerse concentrados con fuerza en una tarea. O quizá necesiten una aportación más suave y de apoyo. O tal vez necesiten tu ayuda para ver el panorama general de los sistemas y relaciones que componen tu organización».
5. Apoyar a los colegas neurodivergentes
Alrededor del 10%-20% de la población mundial se considera neurodivergente, y los diagnósticos siguen aumentando. Es por eso que apoyar a los empleados neurodivergentes será una de las habilidades clave requeridas de los líderes en 2024.
«Los líderes necesitan cambiar su mentalidad», dice Leanne Maskell, entrenadora de TDAH, directora de ADHD Works y autora de ADHD Works at Work«. En lugar de amoldar a un empleado a un rol laboral, ¿por qué no hacer que el rol laboral se adapte a la persona? Si un empleado es increíblemente creativo pero no le gusta controlar los correos electrónicos, haz ajustes para que haga lo que mejor se le da y con lo que disfruta».
Maskell afirma que, si se tienen en cuenta las preferencias individuales, los directivos no sólo contarán con una plantilla más feliz y comprometida, sino que los resultados serán de mayor calidad, ya que los empleados realizarán las tareas más adecuadas para ellos.
Y añade: «Entender el TDAH y la neurodiversidad permite a los líderes apoyar mejor a su gente y aprovechar sus habilidades, como la resiliencia, la creatividad y la capacidad de hiperconcentración, en beneficio de toda la empresa».
6. Mostrar tu conciencia social
«Ya no basta con que un líder empresarial utilice el bingo de palabras de moda cuando habla del impacto social de la empresa», afirma Ildiko Almasi Simsic, especialista en Desarrollo Social y autora de What Is A Social Impact?. «Se espera que los líderes estén formados y bien informados sobre el tema y utilicen un lenguaje pertinente y apropiado».
Simsic sostiene que las partes interesadas están más informadas que nunca sobre los derechos humanos y el impacto social, por lo que los compromisos de las organizaciones deben estar respaldados por políticas, planes y estrategias. «Esto aumenta la presión sobre los líderes para que cumplan sus promesas relacionadas con la sostenibilidad y el impacto social de la empresa», afirma. «Decir que estás comprometido con un impacto social positivo ya no es suficiente; las partes interesadas quieren ver tus acciones».
7. Saber cuándo irse
«Como líderes, se nos anima a trabajar las cosas, a persistir con pasión y perseverancia, a mantener la visión en mente y a ser determinados en nuestros objetivos», dice Susan Kahn, psicóloga empresarial, coach ejecutiva y autora de Reinvent Yourself: psychological insights that will transform your working life. «Sin embargo, una habilidad igualmente valiosa y menos celebrada es la capacidad de saber cuándo irnos, cuándo parar y pensar en qué otra cosa podríamos estar persiguiendo. Cuándo reconocer el final«.
Kahn señala que, como humanos, nuestro tiempo en la Tierra es limitado, y todos vamos a enfrentarnos al final algún día. Por tanto, debemos aprovechar al máximo el tiempo de que disponemos. «En el liderazgo, podemos adoptar un enfoque similar», dice, «aprendiendo de nuestra experiencia y mirando hacia el próximo reto, reconociendo que hemos hecho todo lo que hemos podido en este papel».
Aunque hay miedo al cambio, a pasar de lo conocido a lo imprevisible y no probado, Kahn cree que eso es lo que está en la base del liderazgo valiente: entender que hay un momento para quedarse y otro para irse.
