Hace 38 años, el 28 de enero de 1986, millones de personas sintonizaron el lanzamiento del transbordador espacial Challenger. Aquella inusualmente fría mañana de enero, siete heroicos exploradores subieron a una pequeña cámara de tripulación y se abrocharon los cinturones de seguridad para emprender un viaje al espacio. Con más de un millón de libras de combustible atadas a sus espaldas, valientemente le dijeron al control de la misión que encendiera la mecha.
Cuando el Challenger despegó de Cabo Cañaveral, Florida, y se dirigió hacia los cielos, rápidamente surgieron problemas. Las frías temperaturas provocaron que una junta tórica en el tanque externo del Challenger se comprimiera, perdiendo combustible para cohetes. 73 segundos después del despegue, el transbordador explotó, lo que provocó que el compartimento de la tripulación se separara y cayera miles de kilómetros de regreso a la Tierra, matando a todos los pasajeros.
Para investigar los fatídicos acontecimientos que resultaron en un desastre (incluida la cultura y la toma de decisiones de la NASA), se estableció una investigación gubernamental conocida como la Comisión Rogers. Gracias a ella es posible extraer valiosas lecciones de liderazgo del que fue uno de los días más oscuros de la exploración espacial.
Establecer prioridades
Hay un viejo dicho de la NASA: primero la seguridad, luego el éxito de la misión. Desafortunadamente, esas prioridades no se cumplieron plenamente en los días previos al fatal vuelo del Challenger.
Cuando el contratista Morton Thiokol dijo a los funcionarios de la NASA que sus ingenieros estaban preocupados por las frías temperaturas del lanzamiento, la administración supuestamente quedó «horrorizada» por la recomendación. Un empleado de la NASA supuestamente descartó el riesgo como “verdadero en todos los demás vuelos que hemos tenido”.
¿Por qué la NASA se comportó de esta manera? Si la seguridad era su máxima prioridad, ¿por qué existía esta aura de invencibilidad? Quizás nunca lo sepamos con certeza. Algunas personas creen que la NASA estaba bajo presión para mostrar al Congreso y al público que podían seguir el ritmo de su apretado calendario de lanzamientos de 1986. Otros dicen que la NASA se sintió presionada a lograr una victoria que lo hiciera sentir bien antes del discurso sobre el Estado de la Unión del presidente Reagan esa noche.
Cualquiera sea el motivo, una cosa sigue siendo cierta: la NASA perdió de vista su prioridad número uno: la seguridad.
Los líderes fuertes abordan la toma de decisiones de manera sistemática. Eso comienza con la identificación de prioridades centrales para guiar su toma de decisiones. Sin prioridades claras, es fácil quedar estancado en distracciones y enfatizar demasiado factores menos importantes.
Así es como se ve esto en el mundo real. Una vez escuché al presidente de una universidad dar una charla reflexiva sobre una decisión complicada y polémica que afectaría al campus en los años venideros. Después de considerar muchos datos y factores diferentes, el presidente volvió a una prioridad central: ¿Qué es lo mejor para los estudiantes? Eso hizo que la decisión fuera mucho más fácil.
Antes de embarcarte en el proceso de toma de decisiones establece tus prioridades o estrella del norte. Mientras viajas para tomar la mejor decisión, está bien admirar, apreciar y contemplar todas las demás estrellas que encuentres. Pero sólo uno revelará el verdadero norte. Nunca pierdas de vista tus prioridades clave.
Confía en tu equipo
Cuando los ingenieros de Morton Thiokol expresaron su preocupación a los directivos de su empresa por las bajas temperaturas, inicialmente contaron con el apoyo de la dirección. Fue sólo después de que la NASA rechazó la recomendación de Morton Thiokol que sus líderes cedieron. Según el Informe Rogers, “Thiokol Management cambió su posición y recomendó el lanzamiento… a instancias del Marshall [Centro de Vuelo Espacial], en contra de las opiniones de sus directivos. ingenieros para atender a un cliente importante”.
En otras palabras, Morton Thiokol no solo permitió que la seguridad pasara a un segundo plano, sino que tampoco confiaron en su equipo.
Los grandes líderes forman grandes equipos. Y los grandes líderes confían en sus equipos para ejecutar sus prioridades. Hay una razón por la que los líderes de Morton Thiokol no construyeron ellos mismos la junta tórica. Sabiamente contrataron ingenieros experimentados para completar el trabajo. Confiaron en ellos para hacer el trabajo y confiaron en sus preocupaciones iniciales sobre las bajas temperaturas. Pero al final, los líderes de Morton Thiokol hicieron caso omiso de las advertencias de sus ingenieros con poca evidencia que lo respaldara.
«Había más que suficientes [funcionarios de la NASA y gerentes de Thiokol] allí para decir: ‘Oye, démosle uno o dos días más'», recordó el ingeniero de Morton Thiokol, Bob Ebeling, a NPR en el 30º aniversario de la tragedia. «Pero nadie lo hizo».
Evita el pensamiento de grupo
En la década de 1970, un psicólogo social de Yale llamado Irving Janis acuñó el término “pensamiento de grupo” o “un modo de pensar en el que participan las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando el esfuerzo de los miembros por lograr la unanimidad anula su motivación para lograr la unanimidad”. evaluar de manera realista cursos de acción alternativos”. Janis describió ocho síntomas del pensamiento grupal, desde el exceso de confianza y la visión de túnel hasta la presión social y las fallas en la comunicación interpersonal. En los días y horas previos al lanzamiento del Challenger, la NASA mostró muchos de estos síntomas.
Entonces, ¿cómo se puede evitar el pensamiento de grupo? Empiece por formar un equipo fuerte. Los equipos fuertes tienen diversas opiniones, orígenes, experiencias y tipos de personalidad. Si todo su equipo tiene el mismo aspecto y tiene experiencias y tendencias similares, corre un mayor riesgo de tener pensamiento grupal. Los líderes también pueden combatir el pensamiento de grupo modelando el buen comportamiento, fomentando el debate constructivo, celebrando el disenso y dando la bienvenida a las diferentes perspectivas.
Otra forma de prevenir el pensamiento de grupo es reducir lo que me gusta llamar el «sesgo de antigüedad». El personal subalterno a veces puede mostrarse deferente y reacio a desafiar a los empleados superiores. El respeto es importante, pero los buenos consejos, consejos y juicios pueden provenir de todos los niveles organizacionales, no sólo de los superiores. Una forma práctica de limitar este sesgo es alentar a los líderes senior a guardar sus opiniones para sí mismos hasta que otros miembros más jóvenes del equipo hayan opinado. Otra forma de fomentar nuevos puntos de vista es sondear la sala comenzando con el empleado más joven hasta el último. el más mayor.
El objetivo debe ser maximizar el conjunto de habilidades de todo el grupo. El astronauta Scott Kelly dijo una vez: «He aprendido que la persona más inteligente de la sala suele ser la que sabe cómo aprovechar la inteligencia de cada persona en la sala».
Elimine el pensamiento de grupo y encuentre una manera de aprovechar la experiencia de cada empleado para mejorar la toma de decisiones.
Aprende de tus errores
El Informe Rogers fue un golpe para la NASA, pero también generó un nuevo compromiso con la seguridad y una mejor toma de decisiones.
En el 35º aniversario del accidente del Challenger, Harmony Myers, directora del Centro de Seguridad de la NASA, hizo una presentación sobre las lecciones aprendidas de ese día desgarrador. “No podemos volvernos complacientes. No podemos quedarnos en silencio cuando vemos algo que consideramos inseguro. Debemos permitir que la gente exponga sus inquietudes sin temor a repercusiones”, afirmó la presentación.
Cuando pensamos en Challenger, en primer lugar, debemos recordar a los siete valientes exploradores que hicieron el máximo sacrificio para ampliar nuestros horizontes. Pero tampoco debemos olvidar nunca las deficiencias humanas que resultaron en una tragedia desgarradora.
Si bien pocos de nosotros supervisaremos el lanzamiento de un transbordador, todos los días tenemos la tarea de tomar decisiones, tanto grandes como pequeñas, que impactan nuestras empresas, nuestros empleados, nuestras familias y nuestros amigos.
Como líderes, siempre debemos esforzarnos por aprender de nuestros errores y desafiarnos a nosotros mismos para ser mejores.
*Jennifer Lotito es presidenta y COO de (RED).
