Nada frena a Peggy Cherng. La multimillonaria cofundadora de Panda Express, de 75 años, pasea entre los elegantes edificios de investigación y los jardines zen japoneses que enmarcan el campus del hospital City of Hope, donde financia un programa de 100 millones de dólares para combinar prácticas de medicina oriental y occidental. “Se trata de cómo podemos aportar lo mejor que tenemos como asiático-estadounidenses a Occidente”, afirma Peggy Cherng.
Nació en Hong Kong en la década de 1960, se doctoró en ingeniería eléctrica en la década de 1970 y luego abandonó rápidamente una carrera prometedora en el desarrollo de software para utilizar sus habilidades STEM en una industria completamente diferente: la comida rápida, creando la mezcla perfecta de cocina china para paladares americanos. Cuatro décadas más tarde, lo que comenzó como un único restaurante en un centro comercial del sur de California se ha convertido en un gigante de 2.400 tiendas, que sirve más de 5.000 millones de dólares en chow mein, carne de res Beijing y pollo a la naranja, cada año en terrazas, aeropuertos y ventanillas de autoservicio en todo el país.
La mayoría de los estadounidenses compran su comida china en uno de estos dos lugares: el restaurante familiar que está a la vuelta de la esquina, o Panda Express, que se ha hecho con el 43% del mercado asiático de comida para llevar y tiene 10 veces más locales que sus competidores más cercanos, que son la cadena P.F. Chang’s y Sarku Japan. Y la razón está en su salsa. Eso sí, no es la agridulce la salsa secreta de Panda Express, es la destreza técnica y la mente metódica de Cherng la auténtica salsa que ha llevado a este negocio a liderar la marcha en Estados Unidos. “Mucha gente en el negocio de los restaurantes no tiene formación en ingeniería”, afirma, «y yo tengo una ventaja», concluye.
Cherng piensa en estructuras y sistemas: cómo organizar mejor los datos, cómo diseñar un menú que se pueda escalar, cómo capacitar a un nuevo empleado de la manera más eficiente. Ha demostrado ser invaluable. No sólo personalizó el software de ventas y análisis que impulsó el crecimiento de Panda Express, sino que aportó su disciplina de ingeniera para estandarizar sus operaciones de largo alcance e implementó un riguroso plan de estudios de gestión para capacitar a los 50.000 empleados de Panda Express para que también piensen sistemáticamente.
Esta mente estructurada desde la ingeniería ha sido la que ha llevado a Panda Express ha situarse en el mapa para que, a su vez, este negocio haga rica a Cherng. Con un valor estimado de 3.100 millones de dólares, es una de las 12 mujeres que se hicieron a sí mismas (y una de las dos mujeres nacidas en Asia que se hicieron a sí mismas) incluidas en la lista de Las 400 personas más ricas.
Esta casada con Andrew Cherng, cofundador y codirector ejecutivo de Panda Express, de 76 años, que cuenta con una fortuna adicional estimada en 3.100 millones de dólares. Los dos poseen el 100% de la empresa privada con sede en Rosemead, California, pero están comprometidos a compartir las riquezas. Casi la mitad de los gerentes generales a tiempo completo de Panda Express ganaron más de 100.000 dólares el año pasado, dice la compañía, y uno de ellos ganó 277.000 dólares.
Peggy nació en Birmania en 1947 pero pasó gran parte de su infancia en Zhangzhou y Hong Kong. Como genio de las matemáticas, aterrizó en Estados Unidos en la Universidad Baker, una pequeña escuela en un pequeño pueblo de Kansas, donde los pocos estudiantes asiáticos gravitaban unos hacia otros. Allí conoció a Andrew, y los dos se mantuvieron unidos incluso cuando ella se mudó a Oregón con una beca y él hizo lo propio a Los Ángeles para ayudar a su primo a administrar un restaurante chino. Peggy, que soñaba con convertirse en inventora, obtuvo una maestría en informática y luego, en 1974, un doctorado en ingeniería eléctrica por la Universidad de Missouri.
Fue así como en lugar de convertirse en profesora o inventora, empezó a trabajar para McDonnell Douglas, diseñando sistemas y ayudando a desarrollar simuladores de campo de batalla para la Marina. Siguió un trabajo trabajando en los primeros proyectos de reconocimiento facial y de voz en Comtal, con sede en Pasadena, luego adquirida por 3M. Por las noches y los fines de semana, era anfitriona en Panda Inn, el pequeño restaurante de Pasadena que Andrew abrió en 1973 con su padre, utilizando 60,000 dólares recaudados de amigos, familiares y un préstamo de la SBA. Pero el punto de inflexión tuvo lugar en la víspera de Año Nuevo de 1982. «Al día siguiente, UCLA jugó contra Michigan en el Rose Bowl y, antes del gran partido, la familia del legendario entrenador de fútbol de los Bruins, Terry Donahue, vino a cenar», cuenta Cherng. «Simplemente nos encantó», recuerda el hermano de Terry, Pat Donahue. La familia estaba construyendo un centro comercial en el cercano Glendale y sugirió que los Cherng abrieran un restaurante allí. Peggy estaba lista. Cansada de tratar de criar a tres hijas mientras trabajaba a tiempo completo como ingeniera, había dejado su trabajo. Los Cherng dieron un salto y abrieron el primer Panda Express ese mismo año, ofreciendo platos de Panda Inn en un formato rápido de servicio de mostrador. Las colas se extendían hasta la puerta. «Tenían un gran restaurante», dice Donahue. «No sabíamos que también tenían un modelo de clase mundial para el McDonald’s de comida china».
Los Cherng se movieron a la velocidad de Ray Kroc, surfeando la ola de los centros comerciales de la década de 1980 al abrir ubicaciones en nuevos centros comerciales en todo el país, sin importar cómo de lejos estirara su cadena de suministro. No es así como lo haría un MBA. «El enfoque de la Escuela de Negocios de Harvard sería ver si se puede ir de una región a otra, no construir tiendas en todas partes», dice Sean Dunlop, analista de acciones de Morningstar. Pero los Cherng utilizaron el Ph.D. Las cajas registradoras computarizadas (conocidas como sistemas de punto de venta) apenas estaban ganando popularidad en las grandes cadenas, pero el matrimonio las había estado usando en Panda Inn desde 1975. No mucho después de que IBM introdujera el primer sistema POS digital, Peggy estableció uno mismo, lo que permitió a los Cherng realizar un seguimiento de las ventas diarias y analizar cosas como si la carne de res se vendía más que la de cerdo en un momento en que pocos restauradores independientes entendían la tecnología, y mucho menos veían la necesidad de ella.
Cuando los gerentes tenían dificultades para manejar uno de estos ordenadores, ella los entrenó. Cuando algunos de los chefs de la cadena cocinaban chow mein con una salsa clara mientras otros insistían en una oscura, ella los reunió a todos en una sala de conferencias en la sede de Panda Express y los hizo debatir hasta ponerse de acuerdo en una única receta para cada plato.
En 1991, Panda Express había crecido hasta sumar 18 locales. Pero ser un elemento básico las terrazas de los restaurantes ya estaba perdiendo su brillo. «Es un mercado cautivo, pero no puedes construir tu propia marca», dice Cherng. «La gente simplemente te ve como el lugar chino». Los Cherng tomaron las ganancias del centro comercial y se diversificaron para construir sus propias tiendas independientes. Hoy en día, los centros comerciales representan sólo 156 de sus 2.400 restaurantes en Estados Unidos y el 5% de las ventas totales. Se autofinanciaron en el proceso, rechazando la financiación externa que hace que la mayoría de las grandes cadenas respondan ante accionistas públicos o señores del capital privado.
También se han resistido a franquiciar sus tiendas, lo que ayudó a gigantes como Subway y Dunkin’ Donuts a aumentar su tamaño. Eso ha significado dejar pasar éxitos garantizados de al menos el 4% de las ventas (más de 200 millones de dólares en ingresos anuales casi libres de riesgos y gastos) en lugar de apostar por su capacidad para llevar sus restaurantes. «Podemos gestionarlos mejor», afirma rotundamente Andrew Cherng. Sólo 165, o alrededor del 7%, de las ubicaciones de Panda en Estados Unidos son franquicias, casi todas ellas en aeropuertos, universidades y bases militares, donde varias reglas prohíben a los Cherng ser propietarios de ellas.
Es una estrategia lucrativa, siempre y cuando aparezcan suficientes clientes. Y lo hacen. Panda Express generó casi 2,4 millones de dólares en ingresos por tienda el año pasado, ubicándose en el puesto 12 entre las 50 principales cadenas de restaurantes de Estados Unidos. Durante la última década, Panda Express ha añadido 800 nuevas tiendas, elevando las ventas a más de 5.000 millones de dólares, frente a los 2200 millones de dólares de 2014. El objetivo es seguir abriendo alrededor de 100 nuevos restaurantes al año en Estados Unidos, duplicando los ingresos a 10 mil millones de dólares para 2028.
“Panda Express es un caso atípico” en la comida rápida asiática, dice Kevin Schimpf, director de investigación industrial de la consultora de servicios alimentarios Technomic. «Son el único verdadero jugador nacional». Por supuesto, existe un límite en la cantidad de Panda Express que America que puede admitir. Eso ha llevado a los Cherng a abrir 105 tiendas en el extranjero, donde han cedido cierto control, recurriendo a las franquicias donde las cadenas de suministro y los mercados locales son demasiado difíciles de navegar sin un operador nativo. Incluso han comenzado a administrar franquicias para otras cadenas en busca de crecimiento. “Eso es único”, dice Joshua Long, que cubre restaurantes para el banco de inversión Stephens. “Pero es bastante inteligente. Te ayuda a descubrir diferentes formas de crecer”, añade. Su empresa matriz, Panda Restaurant Group, opera 12 restaurantes Uncle Tetsu en California como la única franquicia estadounidense de la compañía japonesa de tarta de queso, y los Cherng administran los 13 locales de pollo frito de Raising Cane en Alaska, Hawaii y Guam. «La oportunidad sigue siendo grande», afirma Cherng. «Planeamos tener más crecimiento en los próximos 50 años que en los últimos 50», termina.
