Raj Sardana aparece en el pasillo del avión corporativo de Innova Solutions en el aeropuerto Teterboro de Nueva Jersey poco después de las 9:00. Después de pasar el fin de semana en una boda en la cercana ciudad de Jersey, el hombre de 63 años vuela a Minneapolis para visitar el Mall of America. donde tiene un puesto de su empresa de rápido crecimiento de contratación de personal y subcontratación de IT con sede en Georgia. Lo acompañan su esposa durante 37 años, Nita, y su hijo Rajan, de 28 años, ambos vicepresidentes de la empresa.
Dejando a un lado su equipaje Louis Vuitton y sus gafas de sol, el trío se acomoda en los lujosos asientos con estructura de madera del Bombardier Global Express de 9,5 millones de dólares, comprado por Innova en 2020 como una mejora de su anterior Challenger 850, que Sardana señala que se utilizó en el Primera temporada de la telenovela de Netflix centrada en multimillonarios, Dynasty. Una vez en el aire, la familia come platos de tortillas, fruta y pasteles servidos con cuchillos y tenedores dorados por una asistente que dice haber sido contratada dos semanas antes.
«¿Viste eso?» dice Sardana, sonriendo con entusiasmo mientras pisa la pista de la zona de aterrizaje no comercial del Aeropuerto Internacional Minneapolis-Saint Paul unas dos horas y media más tarde, saludando las dos últimas letras del número de cola pintado en azul brillante en la parte trasera del avión. “RS”, lee en voz alta y lleva unos gemelos a juego con las iniciales, “para Raj Sardana”.
Aunque es mucho más pequeña y tiene un perfil mucho más bajo que muchos de sus competidores que cotizan en bolsa –como los gigantes indios de subcontratación Tata Consultancy Services y Wipro y Accenture, con sede en Dublín, Irlanda–, más de 1.100 empresas grandes y medianas, incluidas Tesla, Harley Davidson, Verizon y Raytheon dependen del grupo de 55.000 contratistas predominantemente estadounidenses de Innova para desarrollar sus aplicaciones, administrar sus datos y dotar de personal a una letanía de otros proyectos relacionados con la tecnología que duran desde unas pocas semanas hasta más de un año.
Sardana es propietario de la empresa junto con su esposa Nita y tiene un valor estimado de 2 mil millones de dólares (afirma que la cifra es el doble), lo que lo convierte en uno de los empresarios inmigrantes más exitosos del país. «Esta es verdaderamente una tierra de sueños», dice Sardana, quien a principios de este año desembolsó 8,6 millones para un terreno de 56 mil metros cuadrados en el exclusivo vecindario Buckhead de Atlanta, diseñado como una réplica (mucho más grande) de la finca Monticello de Thomas Jefferson, con una estatua de tamaño natural de un ciervo en su jardín delantero. “Sí, hay que trabajar duro, pero al menos este país nos da la oportunidad de llegar a alguna parte”.
No es fácil triunfar en el mundo superpoblado de la subcontratación, y el vertiginoso crecimiento de Innova se debe principalmente a una estrategia de adquisición agresiva que ha implicado comprar competidores en dificultades con clientes atractivos (Tesla y Harley Davidson ambos surgieron de adquisiciones) y luego recortar el “peso muerto” del personal heredado. Compró seis empresas en 2021 y 2022, incluida la empresa de contratación de personal Diversant, con sede en Nueva York, y Volt Information Sciences, que cotiza en bolsa. Como resultado, sólo el 41% del crecimiento de Innova durante este período fue orgánico.
Si bien estos acuerdos impulsaron los ingresos de Innova, hasta ahora ninguno ha ayudado a sus resultados. Volt, por ejemplo, añadió 830 millones de dólares en ingresos, pero sólo 1 millón de dólares en ganancias netas y 60 millones de dólares en deuda. Las ganancias netas de Innova totalizaron sólo 65 millones de dólares el año pasado, lo que se traduce en un pequeño margen neto de sólo el 2,7%, muy por debajo de Accenture, por ejemplo, que obtuvo un 12%. Innova tiene alrededor de 370 millones de dólares en deuda neta después de estas compras. La siempre optimista Sardana considera esto como una oportunidad para extraer beneficios de empresas mal gestionadas. Proyecta que los ingresos de Innova superarán los 3 mil millones de dólares este año e insiste en que los márgenes están aumentando (aunque no proyectaría ganancias netas para 2023). Pero hay muchas señales de que las cosas pueden ponerse más difíciles.
La llamada estrategia “rollup” de comprar competidores de servicios de IT puede ser arriesgada incluso en tiempos de bonanza, explica Jeff Silber, analista que cubre la industria para BMO Capital Markets. Y estos no son buenos tiempos. Gigantes de la subcontratación como Tata Consultancy Services, Accenture, Infosys y Wipro han desacelerado la contratación o recortado personal este año en medio de una desaceleración en el gasto en IT. Sin embargo, la disminución de la contratación podría ser la menor de sus preocupaciones, ya que los avances en la IA generativa amenazan con trastocar la industria. Aún se desconoce cuántos trabajos pueden realizar los algoritmos, pero algunos de los competidores de Innova ya han comenzado a actuar agresivamente para adelantarse a la tendencia. Wipro anunció a principios de este mes que invertirá mil millones de dólares en los próximos tres años para desarrollar sus capacidades de inteligencia artificial, incluida la capacitación de toda su fuerza laboral de 250.000 personas en la tecnología, mientras que Accenture compró la plataforma de inteligencia artificial generativa Writer en septiembre.
Sardana cree que la disciplina financiera de la empresa permitirá superar este complicado panorama macroeconómico. «No estamos en el punto en el que una caída de ingresos del 10% nos lleve a la quiebra», afirma. Además, él también está adoptando la IA. Dice que ha reducido el número de reclutadores humanos en los últimos dos años (todavía tienen 1.000, la mayoría con sede en India) y en su lugar confía en la inteligencia artificial para examinar su base de datos patentada de más de 15 millones de currículums extraídos de Internet, incluso de bolsas de trabajo y encontrar los mejores candidatos que coincidan con la descripción del trabajo. En 2022, Sardana gastó personalmente 10 millones de dólares (y prometió otros 20 a 30 millones de dólares en los próximos años) para adquirir una participación mayoritaria en Work Llama, una empresa de chatbot impulsada por inteligencia artificial que, según él, utiliza Innova para comunicarse con los candidatos y verificar su disponibilidad, calificaciones y, a veces, incluso realizar una breve entrevista en vídeo. Su esperanza es ayudar a presentarlo también a otras empresas.
Independientemente de cómo se transforme la industria, Sardana dice que estará en ella por mucho tiempo. «Está dispuesto a apostar prácticamente todo, algo que mucha gente no hace», dice Sanjeev, el hermano menor de Sardana, director de operaciones de Innova. Es uno de los cinco familiares directos a quienes Sardana les ha dado buenos trabajos en la empresa; sus dos hijas, Sonia y Shivani, también son vicepresidentas, además de su esposa y su hijo.
“La gente como yo tiene alguna nuez suelta en el cerebro”, dice Sardana, y aclara poco después: “Sólo estoy bromeando”. Pero subraya: “Estos son movimientos calculados. No soy estúpido».
Sardana remonta su apetito por correr riesgos a comienzos “muy, muy humildes”, comenzando con su infancia en Nueva Delhi. Sus padres, ambos de Punjab, India, se vieron obligados a trasladarse a la capital del país tras la sangrienta partición de la India británica en 1947. La división del antiguo territorio colonial en India, de mayoría hindú, y Pakistán, de mayoría musulmana, desencadenó una de las mayores crisis de refugiados del siglo pasado, desplazando a unos 15 millones de personas, incluidos los padres de Sardana, que huyeron de su hogar después de ver a algunos miembros de su familia. miembros asesinados.
Al reconstruir sus vidas en Delhi, el padre de Sardana encontró trabajo como administrador del gobierno y su madre como maestra de jardín de infancia. Sardana, su hermano Sanjeev y sus padres compartían un apartamento de una habitación de 21 metros cuadrados proporcionado por el gobierno, según Sardana. Como era bastante común en aquella época, no había calefacción, ni aire acondicionado ni frigorífico. «Esto ocurrió en los años 60 en la India, así que obviamente los niveles de vida eran diferentes, las comodidades eran diferentes», dice Sanjeev, describiéndolo como una «vida decente» en una familia de clase media baja. “Desde el principio, la atención se centró en la educación para asegurarse de que estudiaras mucho, lo hicieras bien y pudieras superar esa situación”.
Sardana hizo precisamente eso. Se graduó en una facultad de ingeniería local y luego se mudó a Estados Unidos a principios de la década de 1980 para obtener su maestría en ingeniería mecánica en el Instituto de Tecnología de Georgia. Fue una gran oportunidad, pero de ninguna manera fue fácil para Sardana, quien dice que llegó a Atlanta con “tal vez cien dólares en el bolsillo” después de juntar el dinero para un boleto de avión. “Aquí comencé mi vida desde cero”, dice. “Conseguí un trabajo en la cafetería de Georgia Tech y me mantuve durante mis estudios universitarios”.
Cuando se graduó, Sardana fue contratado por un proveedor de piezas de motores de aviones Pratt & Whitney antes de conseguir un trabajo ayudando a fabricar los motores de turbina utilizados para disparar los misiles Tomahawk para una unidad del contratista de defensa Teledyne. Pero en 1990, cuando la Guerra Fría decayó, Sardana y muchos de sus colegas fueron despedidos. Temeroso de su repentina falta de seguridad laboral, Sardana se independizó y utilizó 25.000 dólares de sus ahorros para comprar una imprenta en Stone Mountain, Georgia. En 1997, había construido un pequeño imperio de dos imprentas, ocho gasolineras y dos tintorerías.
El flujo de caja de estos negocios fue suficiente para que, en 1998, Sardana finalmente pudiera reingresar a la industria que le apasionaba: la tecnología. Al ver a las empresas estadounidenses caer en un frenesí por el tan publicitado temor al año 2000 (fue entonces cuando muchos expertos predijeron (erróneamente, resultó ser) que la transición de 1999 a 2000 conduciría a fallas informáticas generalizadas), se le ocurrió la idea de reclutar programadores de la India para ayudar a las empresas estadounidenses a detectar el “error del milenio” en sus sistemas. Para hacer despegar a Innova, él y su hermano volaron a la India y pasaron meses entrevistando a 1.000 programadores antes de elegir a 125 para patrocinar las visas H1-B. En aquellos días, las muy solicitadas visas todavía estaban ganando popularidad y el gobierno había aumentado recientemente su concesión. A pesar de la falta de reconocimiento del nombre de su empresa, la escasez de talento en Estados Unidos era tan grave que la ahora rebautizada American CyberSystems registró ingresos de 1 millón de dólares en su primer año de actividad, según Sardana.
Sin embargo, muy pronto el frenesí del año 2000 terminó y Sardana volvió al punto de partida, hasta que estalló otra crisis nacional. Los ataques terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos por parte del grupo extremista islamista Al Qaeda en 2001 provocaron un aumento en el gasto en defensa que Sardana pensó que podría aprovechar. Aprovechando su experiencia aeroespacial, comenzó a acercarse a importantes contratistas de defensa como Northrop Grumman y Raytheon para proporcionarles el tan necesario talento de ingeniería. Esto requería transformar el negocio. «Pasamos de una tienda H1-B a un subcontratista de defensa que simplemente contrataba a ciudadanos estadounidenses, y muchos de ellos tenían autorizaciones secretas o de alto secreto», dice Sardana, quien afirma que obtuvo personalmente una autorización de seguridad de alto secreto en 2004 (se convirtió en ciudadano en 1990) después de una evaluación de dos años que implicó que el gobierno visitara a su familia en la India. (El Departamento de Defensa dijo que no hace comentarios sobre la autorización de seguridad de ningún individuo).
El crecimiento inicial de Innova se vio favorecido en parte por su condición de empresa de propiedad minoritaria, lo que según Sardana le dio una “ventaja adicional” para conseguir contratos gubernamentales y clientes con cuotas de diversidad de proveedores. Pero Sardana encontró una manera de acelerarlo. Alrededor de la época de la crisis financiera de 2008, comenzó a comprar algunas pequeñas empresas de personal con presencia en el extranjero en lugares como la República Dominicana y la India. Luego, en 2012, justo después de que Innova alcanzara unos 100 millones de dólares en ventas, hizo una apuesta mayor, adquiriendo la división de personal de Comforce, una empresa que alguna vez cotizaba en bolsa con sede en Nueva York y que había sido comprada por poco dinero (85 millones de dólares) por firma de capital privado ARBY Partners unos dos años antes. El negocio de personal de Comforce estaba generando unos ingresos de unos 170 millones de dólares y ABRY, que sólo quería conservar la parte del negocio del proveedor de servicios gestionados (MSP), estaba dispuesto a dejarlo ir por unos 50 millones de dólares. Innova tuvo que pedir prestado todo el dinero para el acuerdo a un grupo de bancos, incluidos Bank of America y Fifth Third Bank, según Nick Goel, director financiero de Innova desde hace mucho tiempo, quien dice que fue contratado en 2005 como controlador de la empresa después de ver una publicación en Monster.com.
Fue un levantamiento tan difícil que Goel dice que se sorprendió cuando, menos de un año después, Sardana le ordenó volver a los mismos bancos en busca de más dinero para una segunda adquisición, esta vez para comprar la firma de personal centrada en finanzas e ingeniería Analysts Internacional. Uno de los bancos originales declinó, citando un crecimiento demasiado rápido. Pero otros dos dijeron que sí, y Goel consiguió préstamos para el acuerdo de 35 millones de dólares.
Hoy en día, Innova se apega a una regla más conservadora de comprar empresas cuyo coste podrá recuperar en tres años. Sardana dice que deja la empresa adquirida tal como está durante aproximadamente un año y luego comienza a recortar gastos y a trasladar las operaciones corporativas centrales al extranjero. En el caso de Volt, su adquisición importante más reciente, Sardana dice que heredó alrededor de 1.700 personas, pero que la redujo a 1.000. «El mantra [de Sardana] siempre ha sido si sus competidores pueden hacerlo, nosotros podemos hacerlo mejor y más barato», dice Brian Sonderholm, ejecutivo de Innova desde hace mucho tiempo, quien ahora es director de ingresos de Volt, y luego se corrige: «No digas más barato… menor coste total de propiedad”.
Aún así, un cliente elogió el nivel de servicio al cliente de Innova en comparación con otras empresas de subcontratación. «Hacen un buen trabajo. He trabajado con algunas grandes empresas indias y, aunque Raj continúa creciendo, ha mantenido una cultura que entiende cómo ejecutar más que una capacidad boutique”, dijo Shawn Eads de PennEngineering, un fabricante con sede en Pensilvania que ha trabajado con un equipo en su mayoría offshore de contratistas de Innova desde 2021 en una combinación de proyectos de servicios y personal de IT que incluyen arquitectura de recuperación ante desastres y análisis de datos y proyectos de estrategia de datos.
Los vínculos de Ardana con la India siguen siendo fuertes. En Noida, una ciudad en las afueras de Nueva Delhi, Innova ocupa una elegante torre de ocho pisos y una segunda oficina más pequeña cercana, donde 2.400 empleados (en su mayoría entre 20 y 30 años) trabajan en tareas como recursos humanos, legal e infraestructura de IT para apoyar a sus clientes. Hay un proceso de capacitación de nueve meses antes de que un nuevo empleado pueda incorporarse a un proyecto. Los empleados entrevistados por Forbes en el sitio elogiaron a Innova como un ambiente de trabajo progresista: en el momento de la visita de la revista, la oficina estaba decorada con banderas del Orgullo y ofrecía viajes en taxi complementarios para garantizar que las empleadas pudieran llegar a casa de manera segura después de los turnos nocturnos. «Tenemos una excelente cultura laboral», dijo Anisha Mehta, especialista en recursos humanos, quien destacó que le han permitido «ascender rápidamente» en sus cuatro años en Innova.
Los grandes “centros de entrega” en ubicaciones de menor coste como Noida son cruciales para el modelo de negocios de Innova. Si bien Sardana promociona el hecho de que la mayoría de los contratistas de la empresa están ubicados en EE.UU., una venta atractiva para los clientes que desean trabajadores en la misma zona horaria, aproximadamente la mitad de su personal corporativo se encuentra en el extranjero. Innova ha estado fortaleciendo su presencia en el extranjero, en India pero también en Taiwán y México, para manejar más proyectos técnicos y desarrollo de productos, en un esfuerzo por ampliar su oferta más allá de la simple dotación de personal. “Tienes que ofrecer algo más que talento”, dice Sardana, y explica: “Puedes subcontratarnos todo este proyecto y nosotros nos encargaremos de ello. Así es como podemos ver ingresos más fijos”.
En contraste, la presencia corporativa de Innova en Estados Unidos parece mucho más modesta. Fuera de su sede, un anodino edificio de ladrillo rojo en el suburbio de Duluth en Atlanta, la compañía anteriormente enumeró otras 36 oficinas en todo el país en su sitio web. Desde entonces, la compañía ha eliminado siete de estas oficinas del sitio luego de las preguntas de Forbes sobre una oficina listada en Gurnee, Illinois, que resultó ser un edificio parecido a un granero con una nota en la puerta que alertaba a los inquilinos que «no estaba aprobado para su uso». Cuando se le preguntó sobre la oficina de Gurnee, Sardana dijo que Innova abrió una allí durante la pandemia para atender a un cliente cercano, Abbott Labs, pero que no cree que ya tengan la ubicación. Otras oficinas, dice, se reservan principalmente para reuniones con clientes y muchas fueron reducidas durante la pandemia porque muchos de los empleados de Innova ahora trabajan de forma remota.
Las formas de reducción de costos de Innova no siempre le han ganado adeptos. Innova ha sido demandada al menos tres veces por antiguos propietarios de empresas que adquirió. Todos están peleando por sumas relativamente pequeñas; la última es una demanda en curso de los antiguos propietarios de Diversant, quienes afirman que Innova les debe más de 400.000 dólares en reembolsos de impuestos anteriores a su venta de diciembre de 2021. Ninguna de estas empresas respondió a las consultas de Forbes. (La firma también llegó a un acuerdo en mayo con el Departamento de Justicia de EE. UU., pagando una multa y aceptando volver a capacitar al personal, después de violar la Ley de Inmigración y Nacionalidad con dos ofertas de trabajo).
Sardana culpa de al menos dos de las demandas a lo que él describe como vendedores manipuladores. “Adquirimos empresas que no están muy bien administradas porque así obtenemos el mejor valor… y luego aplicamos nuestros propios principios comerciales tomando buenas decisiones para cambiar la trayectoria”, afirma.
En cuanto a sus contratistas, el director ejecutivo de Innova Solutions insiste en que su dependencia del talento tecnológico estadounidense lo protegerá de cualquier cambio catastrófico. «Las empresas que realizan mucho trabajo pesado serán las más afectadas porque la IA hará todo ese trabajo pesado, ya sea investigación o generación de código», dice Sardana, señalando a competidores como Cognizant y Tata Consultancy Services con cientos de miles de Empleados basados en la India. “TCS tiene 300.000 empleados en India que realizan principalmente trabajos pesados. Considerando que sólo tenemos 10.000 empleados en la India porque la mayor parte de nuestro trabajo se realiza aquí en los EE. UU”.
Dando un giro positivo, Sardana predice oportunidades “tremendas, tremendas” gracias a la IA generativa, que, según dice, su personal está aprendiendo activamente y descubriendo cómo implementar con sus clientes. En cualquier caso, Sardana acoge con agrado la oportunidad de afrontar un reto. “A menos que haya algo grande y desafiante, es aburrido”, explica. “Quiero decir que estamos haciendo estas cosas mundanas todos los días, lo mismo de siempre, es demasiado aburrido. Necesitamos algo de emoción”.
