Situada en el umbral del nuevo ciclo tecnológico, Siemens está culminando la transición desde una orientación al mundo físico y un modelo de innovación convencional, a otra habilitada por software y concebida con la nueva mentalidad de ecosistemas. No es extraño que haya encomendado la tarea de surfear esta ola de cambio a un directivo procedente de la movilidad. Agustín Escobar, presidente y CEO de Siemens España y CEO de Siemens Mobility Southwest Europe, concede su primera entrevista a Forbes.
Durante la pandemia, Siemens planteó un nuevo concepto de trabajo. ¿El proyecto de Las Tablas estará concebido ya con este nuevo mindset, será algo más que una actuación inmobiliaria: un mensaje al tejido empresarial sobre otra forma de hacer las cosas?
Sin duda. Para empezar, por el propio concepto de la sede. Queremos que muestre una nueva forma de construir, será un edificio neutro en emisiones de carbono y estará diseñado para adaptarse a esa nueva forma de trabajo. Desde el inicio de la pandemia, apostamos por el new way of working en el que ofrecemos la opción de disponer de dos o tres días de teletrabajo y escapamos de los sistemas antiguos de fichaje y horas de entrada. Buscamos eficiencia en todos los sentidos. Vamos a aplicar toda la tecnología que vendemos a nuestros clientes al propio edificio. Habrá más colaboradores [trabajadores] que mesas y más espacios para interactuar tanto en salas de reuniones como en espacios novedosos e innovadores. Se va a trabajar y a tomar decisiones de una forma mucho más descentralizada, en redes.
Parece ir en línea con esa visión de las empresas como ecosistemas, adiós a las pirámides. Necesitaréis que los proveedores os acompañen en este cambio, que adapten su relación con Siemens. La startup alemana Neura, creada en 2019, ha lanzado ya un cobot con Kawasaki.
Eso está relacionado con la velocidad con la que la tecnología va desarrollándose. Hasta ahora, se daba por hecho que compañías como Siemens podíamos dar una solución completa a un problema, pero ahora tienen tal nivel de complejidad, la tecnología se ha vuelto tan transversal, que eso ya no es posible. Por eso hemos ampliado la visión para trabajar en ecosistemas.
Dame un ejemplo similar al de Kawasaki.
Cada vez más, utilizamos el intraemprendimiento. Hicimos un hackaton interno del que surgieron ideas, las aceleramos, las validamos con clientes, en este caso con Metro de Madrid, y enviamos la que ganó a nuestro programa de venture capital en el acelerador global Next47. A partir de ahí, tenemos una prueba de concepto firmada con Medellín, con Singapur y estamos trabajando con España. De hecho, fuimos más rápidos llegando internacionalmente que a nivel nacional con una idea que surgió de un concurso de ideas interno. Si eso lo comparas con el proceso tradicional de I+D que teníamos supone un cambio radical.
En el proceso de venta de tecnología a una empresa, las grandes compañías habéis convertido vuestra capacidad para facilitar el acceso la financiación en un valor para competir. El acceso a liquidez se ha encarecido, ¿cómo influye a vuestra estrategia?
Siemens Financial Services es una entidad que nos sirve para nuestras propias operaciones y para invertir en nuevas tecnologías y en proyectos de nuestros clientes en los que se necesita, en algunos casos, incluso capital. En los momentos en los que había muchísima liquidez en el mercado y los tipos de interés eran bajos quizás muchas empresas no lo necesitaban. Ahora es un elemento de nuestra propuesta de valor muy interesante. No es una financiación tradicional, sino que muchas veces desarrollamos nuevos modelos de negocio en los que podemos establecer que el pago del retorno se haga por uso. Un ejemplo que se ha discutido, aún no está cerrado, sería el de los cargadores eléctricos: la opción es que, si se financian, el retorno de esa financiación se haga por el uso real que tienen los cargadores.
Como si fuera un peaje.
Es algo que se hacía en el sector de salud. En muchas ocasiones, cuando vendíamos una máquina de resonancia magnética, el retorno se hacía por la cantidad de veces que se utilizaba. Estamos en un mundo en el que todo empieza a converger, también el sector financiero. Cuando comencé en Siemens no me imaginaba que íbamos a colaborar con Accenture, Deloitte, Telefónica, pero no para que te presten un servicio tradicional de consultoría de telecomunicaciones, sino para desarrollar cosas conjuntamente, para entrar en nuevos mercados, para impulsar nuestras competencias. Esa convergencia es necesaria para ofrecer nuestra propuesta de valor hoy.
Sois un termómetro de la reindustrialización. ¿Qué os dice el mercurio ahora mismo?
Existe el convencimiento en la Unión Europea de que debe producirse la reindustrialización y en España también. Además, debe orientarse hacia tecnologías que tengan una componente estratégica, después de la experiencia que hemos tenido con el COVID y la guerra de Ucrania, que doten a Europa de una mayor autonomía y que además sean sostenibles, limpias y con visión de alto valor añadido. Los Perte reflejan de alguna forma esos ámbitos estratégicos. En hidrógeno hemos oído que muchos proyectos se van a desarrollar en España y en descarbonización estamos trabajando en un proyecto de acería verde en Puertollano con Hydnum Steel. Es básico conseguir los objetivos descarbonización en sectores como el naval y el automóvil y debemos garantizar que lo hacemos aplicando tecnologías en las que España es líder, especialmente la híbridación de la energía eólica y la fotovoltaica. Debemos generar un tejido industrial que pueda hacer de contrapeso al declive de los últimos años.
¿Qué os dice vuestro radar acerca de los Perte?
Lo que dice es que los proyectos tienen nombres y apellidos, pero falta que las convocatorias se aceleren, se realice las que quedan, los proyectos se concreten y los fondos aterricen.
La inestabilidad política puede afectar a la vertiente más estratégica de los Perte y eso es clave. Estamos en un momento muy convulso acerca de por qué tecnologías vale la pena apostar. Sólo hay que ver los vaivenes en temas como los semiconductores.
En la cadena de valor, los ámbitos estratégicos en los que España se quiere posicionar son los adecuados y están muy alineados con los que establece la UE. En el caso del hidrógeno y las energías renovables, deberíamos ser claramente un país puntero y referente en Europa y a nivel global, con un foco profundo en I+D, porque no debemos ser solo transaccionales. Siendo el segundo país en producción de automóviles, tenemos que retener esa capacidad de liderazgo tecnológico. En baterías, China tiene una posición de cierta ventaja porque lleva mucho tiempo invirtiendo y tenemos que acelerar. Tenemos que empezar a utilizar el talento que tenemos en España en muchos ámbitos que se van a convertir en estratégicos. Por ejemplo, en ciberseguridad; o en el ERTMS que utilizamos para las líneas de alta velocidad y en sus posibles desarrollos tecnológicos, como los sistemas de conducción automática del metro en la línea 9 de Barcelona, de Madrid y de Ferrocarrils de la Generalitat valenciana. La tecnología española de señalización y sistemas de conducción automática está también una de las líneas más grandes con el nivel de fiabilidad más alto del mundo qué es en Singapur.
Lástima que la regulación y la interoperabilidad de los datos de movilidad no acompañe.
Sin duda, la velocidad a la que se tiene que mover la tecnología tenemos que trasladarla también a la Administración. A nivel regulatorio, es importante, pero no para que siga el ritmo de las compañías, sino porque los retos que tenemos por delante realmente, la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, son claves para garantizar el futuro. Hay una necesidad clara de actuar, estamos a tiempo de hacerlo.
Es curioso: queremos atraer talento, pero en las licitaciones públicas se premia al que aprieta en el coste/hora del trabajador.
Nosotros tradicionalmente no ofrecemos coste/hora, sino impacto de la solución. Si desarrollamos un nuevo sistema de conducción automática de trenes o metros queremos que sobre la misma infraestructura puedan circular más trenes y se pueda mover a más personas, buscamos eficiencia, reducir el consumo energético y evitar grandes inversiones en infraestructura nueva. Para eso necesitamos tener el talento adecuado. Hay que trabajar de la mano de la Administración para buscar nuevos modelos de negocio y encuadrarlos dentro de la ley de contratación pública. Hay margen para trabajar conjuntamente. De hecho, una empresa pública como Renfe contrató dōcō que tiene una parte de facturación vinculada al nivel de utilización de la herramienta. Eso es algo que pudimos encuadrar dentro de un entorno de contratación pública. Hay margen para hacerlo y además incentiva de forma exponencial la innovación. Administración, empresa pública y empresas privadas estamos en un proceso de aprendizaje. Una nueva forma de hacer las cosas.
¿Cuál es vuestra expectativa de evolución de la movilidad eléctrica en España?
En el medio plazo, tiene que haber una transición hacia la movilidad eléctrica, sobre todo a nivel de coches, flotas de camiones y autobuses y tiene que estar alineada con la regulación europea. A largo plazo, habrá una transición hacia nuevas formas de transporte que no dependan necesariamente de la electricidad. Una opción son los trenes de hidrógeno donde esperamos un desarrollo tecnológico que permita evitar tener que electrificar zonas que a día de hoy no lo están. No queremos que haya trenes que consuman combustible fósil. En determinadas instancias habrá que utilizar trenes de baterías y, en otras, trenes de hidrógeno.
A CAF no le salen los números con la locomotora de hidrógeno.
Cuándo saldrán los números es algo difícil de prever a día de hoy. Algunas previsiones hablan de una penetración de la economía del hidrógeno a partir de la década de los 30. Lo empezaremos a ver en ámbitos como el de la movilidad, más allá del industrial. Al principio de la curva de aprendizaje de cualquier tecnología tiene que haber cierto soporte público para poder incentivar su desarrollo. Después, en el despliegue, puedes conseguir economías de escala y reducir los costes. Lo hemos podido vivir en otros casos como el coche eléctrico, aunque en España la velocidad de penetración está siendo más baja que en el resto de Europa. Luego vendrá el hidrógeno, pero si no empezamos hoy tardará más. Si tenemos a nuestra disposición hidrógeno gris u otro que, aunque no se no sea cien por cien renovable, nos permite ganar en eficiencia e ir renovando los sistemas actuales. Hay que ir empezando.
En Siemens habláis de metaverso industrial, la inteligencia artificial se democratiza, Google crea aplicaciones para robótica… orquestar todo esto en la industria sin morir en el intento es complicado.
En España hace tiempo que arrancamos el proceso de digitalización, especialmente en el ámbito de automatización. El siguiente paso es la combinación entre el mundo real y el virtual. Llevar la automatización, que genera una gran cantidad de datos, a otro nivel aplicando nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y el edge computing, que permiten tomar decisiones a nivel de fabricación mucho más cerca de la fábrica gracias al desarrollo tecnológico del 5G. En España ya hay ejemplos concretos, como el de la Corporación Alimentaria Guissona, donde hemos implantado el sistema de picking para su tienda tienda online. Estamos haciendo un proyecto estratégico con Navantia para la fabricación de fragatas, también con Airbus, tenemos muchas referencias en grandes empresas y donde hay camino que recorrer es precisamente en las pymes. Para poder acceder ahí, queremos democratizar el acceso a nuestra tecnología con modelos de negocios como Siemens Accelerator.
Viendo los resultados del tercer trimestre de Siemens, a nivel corporativo las previsiones de crecimiento en el ámbito de infraestructuras y movilidad se mantienen, pero en digital industries bajan.
Ese assessment de corrección de crecimiento es a nivel global y tiene la explicación concreta de que se esperaba que el mercado chino posterior a la apertura post COVID tuviera una tasa de crecimiento más alta. En España, ha habido una corrección por el alto nivel de inventario que tuvieron muchas industrias, especialmente por la interrupción de la cadena de suministro y los altos plazos en la entrega de microchips. No obstante, en España hemos crecido respecto al año anterior y la perspectiva que tenemos de cara al año que viene es seguir creciendo.
El ámbito del venture capital también es incierto para las startups, ¿ha cambiado vuestra política al respecto?
En los últimos años, tanto en España como a nivel global, hemos hecho numerosas adquisiciones. En Italia hemos comprado una pequeña startup orientada al sector de movilidad como servicio. En España compramos Innovation Strategies que es una empresa de consultoría IT, una compañía boutique que trabaja en sectores estratégicos para nosotros. Lo que hacemos cuando las adquirimos es aprovechar el know how y la tecnología y escalarlas al máximo. Otro caso es el software que compramos a Sener que utilizamos para el diseño de barcos. Es una tendencia que va a continuar
