A pesar de la disrupción constante que afecta a nuestros modelos de negocio, la eclosión de las tecnologías emergentes que modifican los perfiles y capacidades necesarias para desarrollar las tareas, o cómo ha cambiado la escala de valores con la que nuestros colaborados definen su experiencia dentro de la empresa…, son las personas y su talento quienes crean el valor que nuestras empresas entregan. Son las personas las que hacen que su empresa tenga éxito. Ciertamente nuestro mercado laboral no presenta las mismas incertidumbres que otros mercados, cada vez parece más improbable que surjan efectos parecidos a la Gran Renuncia en España o al menos con el mismo impacto o calado, pero cobra cada vez más importancia la gestión que hacemos del talento.
Nuestros modelos de negocio están siendo mayoritariamente afectados por la consolidación de una economía que está basada en activos intangibles. La que se ha llamado economía de la información, o economía digital. Está basada en el crecimiento del beneficio ligado al valor y no al coste de la inversión que suponen los activos físicos; así como en las sinergias que se construyen al agruparse dichos activos y dar forma a las plataformas que prosperan al relacionar oferta con demanda. El desarrollo de esta economía no tiene dificultades de financiación, pero, al contrario, su debilidad se encuentra en la alta competencia por el talento cualificado que requiere para exprimir todo su potencial.
¿Qué tipo de organización debemos construir para competir en la guerra del talento? Para mí, la respuesta es fácil, una organización en la que pueda sentirme protagonista sin que ello dependa de la posición que ocupe, una organización donde pueda desarrollar mis capacidades y sentirme parte del propósito común, una empresa que valore mis principios y respete la diversidad, igualdad e inclusión y una empresa que aporte una mejora reconocible a la sociedad en la que vivimos.
Primero, el modelo de relación empresa/colaborador ha cambiado y debe contemplar una mayor flexibilidad y aplicar unas estructuras más líquidas:
- Un espacio de trabajo más híbrido, en el eje remoto/presencial, con unas reglas que permitan a cada colaborador encontrar el equilibrio entre su situación personal y la necesaria colaboración con el resto de sus compañeros de equipo.
- Una jornada laboral de cinco días a la semana que está en discusión, a la vez que suceden los experimentos en diferentes países para evaluar su impacto. Este cambio aún se puede apreciar remoto y posiblemente poco adecuado para muchos puestos de trabajo, pero estamos justo al inicio de un cambio de paradigma que puede ser diferencial en la atracción de talento.
- Una nueva fuerza de trabajo que colabora en la empresa en un modelo alternativo, más variable y basado en la demanda, conocida como la gig economy.
En segundo lugar, ya no son únicamente los elementos materiales, normalmente centrados en aspectos del corto plazo, los que decantan la balanza de la incorporación o retención del talento. Nuestra propuesta de valor debe tener en cuenta y reflexionar también sobre elementos tales como la experiencia del empleado, las oportunidades de desarrollo y crecimiento y en cuál es el sentimiento de pertenencia.
Una de las principales tendencias que hemos abrazado en estas últimas décadas ha sido el customer-centric. Hemos incorporado al cliente en el eje que hace pivotar nuestra estrategia y nos hemos dotado de herramientas y procesos para conocer, evaluar y mejorar de forma holística su experiencia como el ingrediente secreto para conseguir su fidelización y, como resultado, el éxito. Si trasladamos este aprendizaje a cómo los procesos internos de la compañía están diseñados y disponemos del entorno colaborativo y la tecnología que potencien su creatividad y productividad conseguiremos una experiencia del empleado que redundará en su compromiso y foco en la entrega y servicio.
Como segundo aspecto, tenemos que habilitar los mecanismos de desarrollar el talento y en la adquisición de nuevas capacidades, aunque ello suponga el incremento de su valor en el mercado laboral, y por tanto el riesgo de rotación laboral. Estos mecanismos no sólo deben fomentar las certificaciones en áreas clave de conocimiento y la rotación en los cargos, sino también el auto emprendimiento para impulsar los ejes de innovación y creatividad dentro de la empresa al dotarnos de espacios donde compaginar los intereses del día a día con intereses que son más personales. El auto emprendimiento puede ser una herramienta también valiosa para impulsar el crecimiento de la empresa y, con el apoyo adecuado y la gestión de riesgos asociados, ayudar a mantenerla en la vanguardia de su industria.
Finalmente, nuestra comunicación tiene que ser mucho más efectiva, directa y transparente, personal y cercana, lo que permite entroncar nuestros sentimientos con el propósito y cultura empresarial, a la vez que genera un clima de confianza, compromiso y motivación que también tienen como resultado final el éxito de cualquier organización.
Ha habido últimamente mucho debate sobre como la inteligencia artificial puede ayudar en la gestión del talento. Ciertamente algunos procesos administrativos pueden ser más eficientes en la gestión de herramientas y documentación y el uso de la analítica puede recomendar de forma precisa acciones y actividades. Pero también es cierto que cuando confrontamos las decisiones de un algoritmo en el ámbito del talento las posibilidades de sesgo son altas, así como las dudas de un comportamiento ético que respecte los valores de la organización. Todo ello hace que la decisión de la incorporación de la IA en este ámbito deba realizarse de forma muy cautelosa y no olvidemos que el trato humano, las relaciones personales, el escuchar los problemas de alguien son temas donde la IA aún esta lejos de dar la misma respuesta que una persona.
*Juan Parra, presidente de DXC Technology para España y Portugal.
