“No había nada”, dice Tobaccowala. “Si el sistema se hubiese corrompido o los datos hubieran caído, el negocio habría terminado”.
SurveyMonkey dejó este tema pasar – y tenía razón al hacerlo, dice Reid Hoffman, el socio de Greylock y cofundador de LinkedIn. “¿Los mejores empresarios? Dejan que los fuegos ardan “, declaraba en Masters of Scale, una serie de podcasts que explora teorías contra-intuitivas para el crecimiento de una empresa. “Decidir qué fuegos dejaron arder y cuánto tiempo les dejaron arder puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso”.
Esperamos que los gerentes encuentren soluciones a los problemas cotidianos, orienten a los empleados y creen sistemas que eviten el caos. Pero los empresarios no tienen recursos, capital o talento inagotables. Deben elegir sus batallas y eso a veces significa ignorar los problemas para posicionar a la empresa hacia algo mucho más importante en el futuro. La resolución de problemas se convierte entonces en un tipo de equilibrio, en el que los administradores persiguen el menor de varios males.
“Los empresarios inteligentes no tratan de luchar contra todos los incendios. Tienen que dejar que algunos fuegos ardan – y a veces que se formen incendios muy grandes “, añade. Los empresarios se preguntan exactamente qué fuego apagar, por lo que se puede aprender mucho de estos empresarios y sus estrategias de batalla.
Hoffman, uno de los miembros formativos de PayPal, recuerda una época en la que la compañía de pago en línea estaba comenzando y tenían problemas importantes con los clientes. “De vuelta a los primeros días de PayPal, por entonces descuidábamos las quejas de los clientes, incluso cuando los usuarios crecieron exponencialmente”, dice. La compañía tenía un departamento de servicio al cliente de tres personas, lo que significa que era imposible permanecer en la parte superior de las preguntas del correo electrónico y las quejas.
“Rápidamente comenzamos a alcanzar los 10.000 correos electrónicos al mes”, dice. Después de no recibir ninguna respuesta, los clientes naturalmente comenzaron a sentirse frustrados.
“Unas pocas llamadas telefónicas empezaron a llegar de los clientes que habían descubierto nuestro número de teléfono corporativo”, dice. “Y luego, muy rápidamente… todos los teléfonos estaban sonando las 24 horas los siete días de la semana”.
En lugar de tratar los problemas de estos clientes actuales, los empleados de PayPal simplemente desactivaron los timbres. Dejamos que las quejas continuasen hasta que un día estábamos en posición de resolver el problema de una vez. “El equipo voló a Omaha y estableció un centro de atención con 200 personas en dos meses.”
Hoffman cree que este tipo de enfoque sigue una regla clave para las empresas de escala. “Proporcionar cualquier servicio que pueda, siempre y cuando no nos ralentice – y eso puede significar no dar ningún servicio por un tiempo”. Pero una vez solucionado, la respuesta ha de ser contundente y eficaz para reconquistar a todos aquellos usuarios cuyas necesidades fueron dejadas momentáneamente de lado.