La mayor empresa pesquera de Estados Unidos ha hecho de la remota isla de Akutan, en Alaska, su segundo hogar durante las últimas cinco décadas. Hay una iglesia construida por el fundador de la empresa y un aeropuerto cercano que la empresa convenció al Congreso para que le ayudara a pagar. También está la planta de procesamiento de pescado, la mayor de su clase en el país, con una capacidad de 3 millones de libras al día. La fábrica es lo bastante grande para que duerman en ella 1.400 trabajadores en temporada alta.
La planta y otras diez similares, aunque más pequeñas, están empezando a envejecer, y la empresa privada Trident Seafoods tiene la tarea de reformarlas y reconstruirlas con un coste de miles de millones de dólares. Es un momento precario para hacer algo tan grande, con retos como los retrasos en la cadena de suministro, la inflación, las listas de espera para la construcción y las renovadas preocupaciones medioambientales.
Otra empresa podría estar buscando vender o solicitar inversiones externas. Pero desde una oficina de ventas llena de cientos de ofertas de productos Trident en un muelle de Seattle a 1.900 millas de la isla de Akutan, el CEO Joe Bundrant, la segunda generación de la dirección de la empresa, dice en una entrevista exclusiva con FORBES que él y su familia se han comprometido a utilizar su propio dinero para que Trident pueda continuar en su tercera y cuarta generación.
«No tenemos una estrategia de salida», dice Bundrant, de 56 años, mientras saborea algunas de las especialidades de Trident: abadejo con costra de hierbas, salmón rojo glaseado con mermelada de tomate, hamburguesa de salmón y Takoyaki al estilo japonés, o bolas fritas de pulpo y abadejo. «Menos que cero interés en vender».
La familia se encuentra en un punto de inflexión. Bundrant es consejero delegado desde 2013, pero es nuevo en el papel de patriarca familiar. Su padre, Chuck Bundrant, fundador de Trident, murió en 2021 a los 79 años. Antes, Joe dejó la universidad para trabajar con su padre, así que lleva mucho tiempo en la empresa. Pero las botas de goma de su padre siguen siendo grandes zapatos que llenar. Muchos de los 1.400 pescadores de Trident debían su lealtad personal a Chuck, y nunca ha habido más presión sobre el sector de la pesca salvaje por parte de reguladores, expertos en plásticos, científicos de cuotas y empresas de piscifactorías.
Por eso Bundrant dice que ahora es el momento de demostrar lo en serio que Trident se toma lo de Alaska.
«Con el tiempo, habrá que sustituir todos nuestros buques y reconstruir nuestras plantas», afirma Bundrant. «Pero la congelación, el deshielo, los vientos de 160 kilómetros por hora, el aire salado constante, todo aumenta los costes de todos los suministros de construcción, ya sea acero u hormigón, y luego el coste de enviarlos a estos lugares remotos. No sé si algún inversor de capital riesgo o alguna empresa estadounidense estarían dispuestos a hacer este tipo de inversión». Bundrant se detiene un momento y mira por las ventanas de la oficina las nubes grises de Seattle. «No gestionamos para el próximo trimestre», continúa. «No gestionamos para el año que viene. Gestionamos para la próxima generación. Por eso estamos dispuestos a estudiar esto».
«No tenemos estrategia de salida. Menos que cero interés en vender».
Joe Bundrant
Si alguna empresa o familia podía hacerlo, eran los Bundrant. Chuck era un multimillonario hecho a sí mismo, y sus aproximadamente 1.300 millones de dólares y la propiedad de Trident se han repartido entre su segunda esposa, Diane, que forma parte del consejo de Trident, y sus tres hijos, Joe, Jill Dulcich y Julie Bundrant Rhodes. Trident posee unos 40 buques pesqueros y 15 plantas, desde Ketchikan (Alaska) hasta St. Paul (Minnesota). Sus cuotas anuales superan los 1.000 millones de kilos de pescado. FORBES estima sus ventas anuales en unos 2.000 millones de dólares. Trident declinó hacer comentarios sobre sus finanzas – un famoso dicho de Chuck era «a una ballena sólo se le dispara cuando hace pucheros» – pero Trident sigue siendo una de las últimas ballenas blancas privadas de la industria alimentaria.
«Hacen cosas que son notables», dice Matthew Wadiak, antiguo cliente de Trident en la startup de comida envasada Blue Apron, que él mismo fundó. «Capturan mucho pescado, pero están muy dedicados a la sostenibilidad. He estado en pesquerías de todo el mundo, desde Letonia a Dinamarca y Sudamérica. Trident lo hace mejor que ninguna de ellas. Con diferencia».
La historia de Trident comienza con Chuck Bundrant, nacido en Tennessee, que abandonó la universidad en 1961 tras un semestre. Condujo una camioneta Ford 1953 con tres amigos desde la entonces Middle Tennessee State College hasta Seattle, con 80 dólares en el bolsillo. Había crecido queriendo ser veterinario, pero a los 19 años se enamoró de la industria mientras cortaba pescado para un procesador local. En lugar de volver a estudiar, se fue a Alaska. Allí durmió en los muelles y trabajó en cualquier barco pesquero que lo aceptara. Ese invierno trabajó en un barco comercial de pesca de cangrejos. Llegó a ser capitán.
«No dormía mucho», recuerda Joe Bundrant. «No comía mucho. Cuando era joven vivía a base de cafeína y cigarrillos».
En 1973, Chuck Bundrant cofundó Trident Seafoods en Alaska con dos pescadores de cangrejo. Crearon el Bilikin, de 135 pies, el primer pesquero con cocedoras de cangrejo y equipo de congelación a bordo. Trident aún lo explota. En los años 80, la competencia por el bacalao del Pacífico alcanzó su punto álgido. Chuck Bundrant recurrió al abadejo de Alaska, al que los chefs llamaban morralla. Como recuerda Joe Bundrant, no había plan de ventas. Cuando su padre compró los primeros diez contenedores de filetes de abadejo salvaje de Alaska en la oficina, los envió directamente a donde guardaban el inventario, y todo el mundo preguntó qué era. Su respuesta: «No lo sé, pero ya veremos cómo venderlo».
En 1981, Chuck Bundrant invitó a los ejecutivos de la cadena de comida rápida Long John Silver’s a una prueba de sabor. Querían probar bacalao de Alaska porque su suministro de bacalao del Atlántico no era estable. Chuck les sirvió abadejo de Alaska, pero no les dijo de qué se trataba.
«Siguieron comiendo y diciendo lo bueno que estaba, y al final se lo dijo», cuenta Joe Bundrant. Long John Silver’s firmó un contrato multimillonario. Pollock acabó convirtiéndose en la mina de oro de Trident. «Así es como se hizo el cambio. Ese espíritu pionero forma parte de nuestro ADN».
Centro de pesca remoto de Trident
También en 1981, Trident construyó su planta de procesamiento de pescado en Akutan, Alaska. Situada a 750 millas al suroeste de Anchorage, en la cadena de las islas Aleutianas, su proximidad al mar de Bering significa que la planta ha procesado cangrejo, bacalao del Pacífico y fletán a lo largo de los años, pero la mayor parte de lo que se procesa en Akutan actualmente es abadejo.
Trident fue pionera en la comercialización de la especie, convirtiéndose con el tiempo en el principal proveedor de cadenas nacionales de comida rápida, entre ellas Burger King, porque Bundrant vendía el abadejo más barato que el bacalao que solían comprar.
«He estado en pesquerías de todo el mundo, desde Letonia hasta Dinamarca y Sudamérica. Trident lo hace mejor que ninguno de ellos. Con diferencia».
Blue Apron founder Matthew Wadiak.
La familia Bundrant acumuló el 80% de la propiedad de la empresa a través de una serie de acuerdos. ConAgra adquirió el 50% en 1989, cuando Trident era una empresa pequeña que necesitaba combustible para crecer y ConAgra tenía una división de pescado en el noroeste que no ganaba dinero. Chuck Bundrant le dio la vuelta y, al cabo de siete años, ConAgra ofreció comprar las acciones de los cofundadores. Bundrant decidió arriesgarse de nuevo.
Chuck llamó a su hijo Joe, que había dejado Trident y trabajaba en Sysco, y le pidió que volviera. Según recuerda Joe, su padre empezó su discurso con un consejo. «Creas una empresa por tu propio ego», le dijo Chuck. «Puedes ser el hombre, fijar tu propio horario y quedarte con todo lo que ganes. La segunda etapa de tener un negocio es el miedo. He adquirido todos estos compromisos. Me he endeudado. Si no lo consigo, va a ser bastante embarazoso».
La tercera etapa es en la que estoy yo, hijo, y es la responsabilidad». Joe Bundrant recuerda que su padre nombró a una larga lista de empleados a los que sabía que Joe quería, y dijo: «Si vendemos esta empresa, estas personas se convierten en números para alguna corporación estadounidense. Y no son números, son mi familia, y se lo debemos». Joe Bundrant regresó a Trident en 1996, un paso más para mantener la empresa en manos privadas.
De vuelta a la empresa, Joe Bundrant se propuso como misión personal conseguir un cliente de primera fila que había eludido a Trident durante años: McDonald’s. El sándwich Filet-O-Fish de la cadena se había hecho con bacalao durante décadas antes de pasarse al abadejo, aunque McDonald’s no compraba el abadejo a Trident. Muchos en Trident le dijeron a Joe que estaba perdiendo el tiempo. Pero su padre le insistía: «No te rindas. Vas a conseguirlo». Tras años de callejones sin salida, Joe Bundrant consiguió finalmente el contrato para suministrar el Filet-O-Fish a todo el mercado asiático.
«Trident sobrevivió porque se diversificó».
Alaskan fisheries scientist Ray Hillborn.
A lo largo de las décadas, Chuck Bundrant también jugó con la política en su beneficio. En 1976, Trident y otras empresas pesqueras presionaron al Congreso para que aprobara la Ley Magnuson-Stevens, que limitaba a las empresas extranjeras la posibilidad de trabajar a menos de 200 millas de la costa en aguas estadounidenses, exigiendo un 75% de propiedad estadounidense. Bundrant fue uno de los artífices de la ley. Prometió al senador Ted Stevens, de Alaska, que si el Congreso aprobaba el límite de las 200 millas, reinvertiría cada dólar de beneficios en el estado de Alaska para americanizar la pesca. «Por eso estamos sentados hoy aquí», dice Joe Bundrant. «Mi padre tenía visión y fortaleza intestinal».
Chuck Bundrant convenció a Stevens de que destinara fondos a un aeropuerto en la isla de Akun para que los trabajadores estacionales de Trident pudieran volar más cerca de la planta donde trabajaban en lugar de hacer un viaje de horas en barco. El aeropuerto se inauguró en 2012 con un coste para el gobierno de 54 millones de dólares.
Siguen llegando aguas turbulentas para la mayor empresa de productos del mar integrada verticalmente de Norteamérica. Alaska es uno de los pocos estados que protege productos agrícolas como el abadejo, y Trident se ha beneficiado de ello más que ninguna otra empresa. Significa que cualquier etiqueta que indique que el pescado procede de Alaska significa que es salvaje. Pero los pescados y mariscos de Alaska se ven constantemente perjudicados por los buques extranjeros, principalmente rusos, chinos o japoneses.
También hay que tener en cuenta la evolución del medio ambiente. Hace unos años, cuando la bahía de Bristol, en Alaska, hogar de una de las poblaciones de salmón más abundantes del planeta, se vio amenazada por un proyecto minero conocido como Pebble Mine, los grupos de presión de Trident trabajaron para detener la excavación.
«Ante la variabilidad de las poblaciones de peces, diversificarse en un amplio abanico de pesquerías y regiones es una buena idea», afirma Ray Hillborn, científico pesquero de Alaska. «A principios de la década de 2000, varias empresas especializadas en salmón quebraron, pero empresas como Trident sobrevivieron porque estaban diversificadas».
Recientemente, las poblaciones de cangrejo de Alaska han disminuido a un ritmo alarmante, hasta el punto de que la pesquería de cangrejo real de Bristol Bay está cerrada este año por primera vez en 25 años. La razón sigue siendo objeto de debate. Podría deberse a la sobrepesca, a fallos científicos, a cuotas excesivamente altas, al calentamiento de las aguas, a demasiados depredadores hambrientos de salmón rojo o a algo totalmente distinto. Pero después de vender los crustáceos de Bristol Bay durante décadas, Trident se enfrenta a una escasez sin precedentes y a la posibilidad de que sea continua.
El marketing de Trident se centra en la sostenibilidad del pescado salvaje y en cómo su captura y procesamiento emite menos gases de efecto invernadero que la producción de pollo, ternera y cerdo. Sin embargo, los océanos, contaminados por el plástico, se han ido calentando y cambiando, mientras que los arrastreros como los de Trident capturan miles de millones de kilos de pescado cada año, dejando cada vez menos para las generaciones futuras.
Además, existen dudas sobre el colapso de las poblaciones actuales. Ahí es donde los defensores del pescado de piscifactoría y la acuicultura apuntan a Trident. La empresa podría invertir en alternativas, como han hecho los grandes frigoríficos, pero Bundrant dice que no le interesa saber cuánto pienso necesitan los peces para comer en cautividad. Además, Alaska no permite la cría comercial.
«Si no se tiene confianza en la gestión de la pesca, sería una tontería invertir en lugares remotos», afirma Bundrant.
Bundrant dice que acabará ocupando la presidencia ejecutiva. Que le suceda un Bundrant es otra historia. No es ni mucho menos un hecho. Si un miembro de la familia se interesa por el puesto, Joe dice que tendrá que entrevistarse con los demás candidatos.
Los 13 nietos y un puñado de bisnietos de Chuck Bundrant son posibles candidatos a la sucesión. Hay algunas normas familiares que cualquier Bundrant interesado en trabajar en Trident debe cumplir: tener un título universitario y haber trabajado cuatro años en otro lugar antes de solicitar trabajo en Trident. El último requisito: tienen que trabajar los veranos en Alaska – descrito por Joe como «botas de goma y entrenamiento con peces muertos, 16 horas al día».
Tres de los nietos, de la rama de Joe, participan hoy en Trident. El hijo de Joe ha capitaneado su propio barco de pesca durante años e incluso pasó un tiempo en el popular programa de Discovery Channel, The Deadliest Catch. Esa captura fue, por supuesto, vendido a Trident. Dos hijas desempeñan funciones clave en la sede de Seattle. Ali está en ventas y gestiona la cuenta de un cliente clave, el megadistribuidor US Foods, mientras que Analise González dirige el marketing, incluida la creación de nuevas líneas de productos que utilizan partes de la cadena de suministro que de otro modo se desaprovecharían: alimentos para mascotas y suplementos de aceite de pescado para personas.
«No podemos capturar más», dice González. «Tenemos que sacar el máximo partido de cada pez y asegurarnos de que seguimos con esto para las generaciones venideras».