¿Te has dado cuenta de que cuando ves una película solo tiendes a reírte sólo si realmente encuentras algo gracioso? Nos dejamos influir por la risa o el humor de los demás, y esto a su vez influye en nuestra propia experiencia en un evento.
Quienes nos rodean influyen en nuestro estado de ánimo, reacciones, pensamientos y sentimientos. Por lo tanto, cuando formamos grupos y equipos en el lugar de trabajo, también nos vemos afectados por las personalidades que nos rodean.
A veces, los equipos adquieren su fuerza al ser mayores que la suma de sus miembros individuales. Pero la dinámica de grupo y la influencia social pueden causar muchos más problemas de los que resuelven.
Ya se trate de un equipo ejecutivo o de una secta religiosa, los grupos son susceptibles de tomar decisiones que ninguno de los individuos implicados habría elegido o aprobado de forma independiente.
Cuando se trata de por qué individuos inteligentes toman decisiones grupales tontas, hay tres factores principales.
El primero es el exceso de confianza
Llega un momento en el que la confianza sana se convierte en exceso de confianza: cuando confiamos excesivamente, hasta el extremo, en nuestras propias capacidades. El exceso de confianza genera arrogancia, que puede conducir a decisiones erróneas.
Si el exceso de confianza nos lleva a ignorar hechos que nos beneficiarían a nosotros o a la empresa, vamos por el camino de la autodestrucción y nos llevaremos a todos por delante.
Curiosamente, los grupos no disminuyen el exceso de confianza. Al contrario, los individuos tienden a confiar más en los grupos. Una forma de que esto ocurra es a través de nuestros sesgos cognitivos, como el sesgo de confirmación, que es nuestra propensión a buscar y sopesar sólo la información que apoya nuestras creencias o decisiones.
En un grupo, el sesgo de confirmación puede resultar peligroso. Por ejemplo, es mucho más fácil compartir con un grupo la información que apoya el consenso. Es mucho más difícil ser el «aguafiestas» que tiene una información o una opinión que va en contra del impulso del grupo.
A mayor escala, el sesgo de confirmación puede comenzar con la formación del grupo. Por ejemplo, si tengo una idea interesante pero cara para una nueva campaña de marketing, es posible que no invite al director Financiero, preocupado por el presupuesto, a debatir mi plan.
La segunda es el conocimiento común
Las ideas nuevas son difíciles de conseguir –y de aceptar cuando se ponen sobre la mesa–, pero es aún más difícil arriesgarse y compartir una idea totalmente nueva con un grupo. Por eso los grupos tienden a basarse en el conocimiento común cuando se reúnen para generar ideas.
Es mucho más fácil hablar de lo que ya se sabe que de lo que no. Los miembros del grupo prefieren intercambiar información que tienen en común porque reciben reacciones más favorables. Si vas a lo seguro y te ciñes al statu quo, no eres vulnerable, no provocas ansiedad ni puedes sonar como un idiota. Sin embargo, si eres el único miembro de un grupo con una idea nueva e innovadora, las probabilidades están en tu contra.
Cuando presentas algo que es desconocido, que no se ha visto y que no está probado, puedes hacer que la gente se sienta psicológicamente incómoda porque tienen que considerar sus prejuicios y suposiciones, pensar críticamente sobre el tema en cuestión y decidir si quieren cambiar o no, y la gente odia cambiar.
El tercero es el pensamiento de grupo
En un estudio de conformidad de Solomon Asch, ahora famoso, los participantes se sientan en una mesa con otras pocas personas, que creen que son otros participantes pero que en realidad son actores.
Un investigador presenta al grupo unas tarjetas como las de la imagen de arriba y pregunta a las personas sentadas a la mesa qué línea (A, B o C) coincide con la altura de la línea de la izquierda. Los actores responden primero, cada uno contestando incorrectamente con total confianza. A continuación, el participante tenía que dar su respuesta.
Aproximadamente 1/3 de las personas se conformaron con la respuesta incorrecta de los actores, sintiéndose presionados a conformarse por miedo a ser ridiculizados o vistos como extraños.
Tal vez piense: «¡Yo nunca me conformaría y diría la respuesta descaradamente incorrecta!». Sin embargo, ¿qué pasaría si en lugar de ser actores aleatorios los que respondieran a la pregunta ante ti, fueran tu jefe y otros miembros de la alta dirección de tu empresa? ¿Darías desafiantemente tu respuesta honesta o te conformarías para no hacer tambalear el barco?
Somos criaturas sociales, y nuestro deseo de mantener la armonía, evitar conflictos y proteger los sentimientos puede conducir a una toma de decisiones extremadamente disfuncional.
El pensamiento de grupo socava la viabilidad a largo plazo del equipo a medida que se acumulan las malas decisiones. Los equipos mejores, más productivos e innovadores serán aquellos en los que sus miembros se sientan seguros para decir lo que piensan, lanzar ideas y negarse o apoyarse mutuamente sin miedo a represalias, ataques o miradas sucias.
Cómo contrarrestar las trampas
- Establecer la diversidad del grupo. La uniformidad tiende a producir resultados mediocres. Los grupos prosperan cuando se aceptan opiniones de diferentes géneros, grupos de edad y etnias.
- Definir las expectativas. Saber lo que se espera de un grupo puede ayudar a mantener el rumbo. Las expectativas también favorecen la rendición de cuentas, ya que los miembros del grupo no pueden negar que no sabían cuál era el objetivo.
- Hacer hincapié en la conciencia colectiva. Comprender los prejuicios comunes del grupo ayuda a mantenerlos a raya. El grupo debe conocer sus puntos débiles y cómo detectarlos.
- Proporcionar la formación adecuada. La capacitación para el trabajo en equipo es esencial y a menudo se pasa por alto. Los miembros del equipo deben comprender cómo encaja su papel en la identidad del grupo y sentirse cómodos con su posición.
- Insistir en la libertad de pensamiento. Los individuos pueden investigar y pensar por su cuenta antes de reunirse con el grupo. Los líderes deben insistir en que todas las ideas son bienvenidas, por lejanas o extrañas que parezcan.
- Insistir en compartir la información. Es imprescindible que todos los miembros de un grupo enumeren toda la información que posean relacionada con un tema. Es la única manera de obtener los mejores resultados.
- Promover la innovación. Un buen líder estimula a la gente a superar la valla mental que puede impedir que un grupo conciba, debata abiertamente y adopte nuevas ideas y soluciones.
Los equipos deben cultivar la empatía, el respeto y el apoyo mutuo a todas las opiniones, de modo que sea un lugar seguro para asumir riesgos y expresarse. Esto ayuda a las personas que normalmente no hablan a que se escuche su voz y a los que siempre hablan a practicar la escucha. Además, crea una norma en la que la voz de todos es importante.
La falta de voces e información discrepantes puede hacer que los miembros de un grupo confíen cada vez más en la infalibilidad de sus ideas y tomen decisiones equivocadas.
Las personas tienen diferentes niveles de comodidad. Algunas hablan con naturalidad, mientras que otras –que pueden tener ideas fantásticas– nunca lo hacen. Establecer una norma para dar a cada persona tiempo para hablar en el grupo ayuda a crear la norma en la que se escucha la voz de todos.