Serio, trajeado, de aspecto formal, confiado, hasta cierto punto desafiante, Manuel Luque fue uno de los españoles más famosos en la segunda mitad de los ochenta. El público lo conocía exactamente como “Manuel Luque, director general de Camp”, haciendo del cargo segundo apellido. Así se presentaba él mismo en los anuncios que el fabricante del detergente Colón y el suavizante Flor puso en antena en 1986, cuando en España solo había dos canales de televisión que concentraban la atención de 38 millones de espectadores. Has leído bien, joven lector: haciendo gala de inusitada audacia, el propio directivo se interpretaba a sí mismo en los spots. Pero tan célebre como su nombre e imagen fue la frase con que rubricaba sus chocantes apariciones: “Busque, compare, y si encuentra algo mejor… cómprelo”. Seguro como estaba de la calidad de sus productos, retaba al consumidor a adquirir, si lo hallaba, uno superior.
Fundada en 1934 por Joan Camp Uñó, y presidida hasta 1989 por su hijo Josep Camp Puigdomènech, esta compañía familiar de jabones formaba parte de la aristocracia empresarial de Granollers (Barcelona). Primero con la marca Elena; más tarde, con Colón, primer detergente de espuma controlada; y por último, con Flor, Coral y Bigic, se ganaron la confianza del consumidor nacional y amasaron ingente fortuna. En 1973, Camp facturaba 3.000 millones de pesetas (equivalentes a 358 millones de euros actuales, de acuerdo con el incremento del IPC) y ocupaba la novena posición en el sector químico nacional; daba trabajo a 750 personas en sus dos factorías de Hospitalet de Llobregat y Granollers. A comienzos de los ochenta, sin embargo, su situación cambió; para mal. La irrupción de multinacionales del ramo (Procter & Gamble, Lever, Henkel) amenazó su posición, que la familia Camp trató de mantener con una política agresiva de precios, ofertas y cupones, de resultas de la cual vendía más, pero no obtenía beneficios.
Total, que en 1985 Camp parecía abocada a desaparecer. Tenía una deuda de 11.000 millones de pesetas (equivalente a 206,8 millones de euros de 2023, según la variación del IPC). La plantilla –que ya rozaba el millar de empleados– estaba confundida y desmotivada; distribuida en un maremágnum de 34 departamentos, pululaba en una suerte de ministerio en el que mover un dedo costaba un mundo. Ajena a la innovación, se estaba quedando atrás en el mercado. Los dueños llegaron a ofrecer a las multinacionales una participación en el accionariado a precio simbólico, que rehusaron. Los bancos cerraron el grifo. Entonces, en un alarde de lucidez, la familia Camp decidió profesionalizar la empresa y nombró como director general a Manuel Luque.
Licenciado en Químicas y doctor en Ciencias, el canario Manuel Luque había trabajado nueve años en Procter & Gamble como ejecutivo; en 1982, a sus 35 años, y concluida esa etapa, se estableció como consultor independiente especializado en “pilotar misiones en compañías en situaciones de extrema dificultad”, como contó en 2015 al diario Expansión. Una de ellas era Camp. Cuando aceptó pasar de asesor externo a máximo responsable, se encontró que “el equipo humano era competente pero trabajaba con poca coordinación”. Luque convenció a todos de remar “en la misma dirección, poniendo énfasis en el potencial que teníamos como empresa: un volumen de ventas considerable, una participación de mercado significativa y la importancia de nuestra supervivencia para nuestros proveedores, clientes y entidades financieras con las que estábamos fuertemente endeudados», explicaba en dicha entrevista.
Urgía tomar medidas en varios frentes: había que convencer a bancos y distribuidores de que Camp era una empresa fiable; volver a ilusionar a los trabajadores; reconquistar a los consumidores, transmitiéndoles la idea de que Colón, Flor y el resto de marcas de la casa eran tan buenas como las mejores. Para ello, diseñó un plan de viabilidad, impulsó la formación de los empleados, informatizó los sistemas de control, que habían quedado obsoletos… Y planificó una campaña de publicidad, no solo destinada a vender más, sino también a inspirar credibilidad entre inversores y colaboradores. Había que dar la cara, y Luque la dio.
Publicidad ‘a la americana’
En 1982, Lee Lacocca, presidente y director ejecutivo de Chrysler Corporation, había lanzado un anuncio de televisión en Estados Unidos en el que él mismo, paseándose entre diversas secciones de la cadena de montaje de su factoría, contaba al espectador las bondades de sus coches y sus planes de garantías. “Afrontémoslo –decía–, si nosotros no creemos en nuestros productos, ¿por qué debería hacerlo usted?”. Y concluía: “Si usted encuentra una mejor protección, contrátela; si encuentra un coche mejor, cómprelo”. Luque resolvió calcar el spot, adaptándolo a su negociado y al público español.
“Me inspiré en el modelo americano de publicidad personalizada que seguían Chrysler, Purdue o Eastern Airlines, entre otros”, dijo a Expansión. “Diferentes estudios habían probado que los medios de comunicación, el entorno empresarial y el público en general respondían mejor a empresas con un rostro humano, sobre todo si esa cara era la del auténtico director ejecutivo oficial”. Había un problema: hasta entonces, en España, los anuncios de productos de limpieza eran bien distintos. Luque debía, por tanto, convencer a una agencia de publicidad de asumir el riesgo de plantear algo diferente e innovador (al menos en España). Consciente del delicado papel de debía desempeñar, el equipo de Prat & Domenech ingresó como miembro de pleno derecho en el consejo de la empresa como agencia in house.
Pero ¿por qué consideró Luque que la campaña debía configurarse alrededor de su figura, que debía desempeñar él mismo un papel principal en la comunicación? “Debíamos alcanzar notoriedad, diferenciarnos del mensaje de las multinacionales. No podíamos decir: ‘Colón lava más blanco’, pero así íbamos a vender Ariel”, cuenta Manuel Luque a Forbes. El propósito era caer bien, y que eso determinase el impulso de compra. “Fue una campaña política”, prosigue. “Detectamos que la compra de productos de consumo, de detergentes en este caso, era una elección. Entraba la señora en el supermercado, se plantaba frente a la estantería, miraba el precio, parecido en todos los productos, y hacía una elección. Todos tenían las mismas prestaciones; no había uno mejor que otro. Había que aplicar los principios de las campañas políticas norteamericanas. Era una elección, no cada cuatro años, sino cada dos semanas. Tenías que lograr que, por simpatía, te eligieran a ti”.
“Debíamos resaltar siempre en positivo –añade–: ‘Si sale ese señor tan simpático en televisión, voy a comprar ese producto’. A la compradora se le iba la mano sin pensar. Ya nos lo auguraban los estudios previos, conducidos por psicólogos y en los que participaban periodistas. Logré, además, que la mujer pudiera hablar de mí en el salón de su casa sin que el marido sintiera celos. El marido lo aceptaba, lo cual era muy importante porque había mucha compra familiar”.
“Al principio los más escépticos eran los propios publicitarios”, explicó Luque en 2012 en el programa de TVE Los anuncios de tu vida. “Porque fue una agresión al código. Para vender detergentes se creaba un drama en la cocina: qué trabajo paso, se lo cuento a la vecina… Fue la primera vez que un directivo salía en España anunciando su propio producto, dirigiéndose directamente a la consumidora, sin tratar de forzarla, cambiando completamente las reglas del juego de la publicidad en aquel momento, que luchaban por la blancura, por la limpieza…, simplemente diciéndole: mira, aquí tengo este producto, hay detrás un equipo de gente que lo hace… Pruébalo”. (Con todo, no puede decirse que la publicidad anterior careciera de impacto: en 1981, Alaska y los Pegamoides publicaron la canción Bote de Colón en la cara B de su sencillo Otra dimensión; su letra decía: “Quiero ser un bote de Colón / y salir anunciado por la televisión”).
El escepticismo de los competidores
El primer spot, estrenado en antena el 8 de enero de 1986, Manuel Luque aparecía en su despacho. Se levantaba de su sillón, rodeaba la mesa y, ante dos botes de Colón situados sobre la misma, uno de hacía veinte años y otro moderno (“Colón Fórmula Extra, un detergente muy avanzado”), hablaba de innovación (“su fórmula ha evolucionado mucho; nosotros en Camp investigamos continuamente para que nuestros productos sean cada vez mejores”), personalizando el mensaje (“estoy orgulloso de Colón Fórmula Extra”), para acabar enumerando con la mano al estilo de Lee Larocca: “Por eso puedo decir: busque, compare, y si encuentra algo mejor, cómprelo”.
El estupor que causó el anunció inicial continuó con los inmediatamente posteriores. En el ámbito empresarial, cuyos esclarecidos mandatarios casi siempre prefieren mantenerse en la discreta sombra de sus herméticos despachos, fueron recibido con sorna. “Al principio, durante los primeros meses, hubo mucha ironía sobre todo en la clase dirigente”, dijo Luque a TVE. “Era normal, pues ninguno se había atrevido a hacerlo antes”, subrayó a Expansión. Entre la audiencia, los primeros anuncios fueron recibidos más bien con sorpresa, por lo insólito de su planteamiento. Algunos se preguntaban si ese señor de traje y corbata era realmente el director general de Camp o un actor contratado; pronto salieron de dudas: sí, el encorbatado caballero que protagonizaba los vídeos era el auténtico gerifalte de la empresa, lo que se tradujo en instantánea simpatía. Si el buen señor se atrevía a salir en los anuncios mostrando los entresijos de su fábrica o rodeado de empleados, bajando del exclusivo altar que se presupone a los líderes empresariales para hablar de tú a tú (bueno, de usted, como obligaba una cortesía hoy perdida) a la gente de a pie, bien se merecía un voto de confianza.
Altos cargos de la empresa y trabajadores de inferior categoría también asomaban puntualmente en la pantalla: Mariano Puyaltó (director de Marketing), Juan Mariné (director Comercial), Carmen Quiroga y Joaquín Barba (departamento de Investigación), Luis Paris (operario), Luis García (director en Andalucía), Juan Clotet (director de Perfumería)… Accedieron de buen grado. “Estaba todo el mundo en línea –dice Luque–, había que trasladar que todos en la empresa participaban”. A medida que avanzaba la campaña –se rodaron 45 anuncios, que estuvieron en emisión tres años y medio “sin cansar al público”, dice Luque–, el director general se crecía, apelando al patriotismo (“orgullosos de ser una empresa española que compite con poderosas multinacionales”) y enfatizando el lado humano de la compañía (“El éxito de nuestros productos es nuestra vida, y nuestro orgullo es garantizar los puestos de trabajo para nuestros hijos”, llegó a decir escoltado por un graderío formado por empleados y sus descendientes).
El público se acostumbró al rostro de Luque, a ver los botes de Colón, Flor y Kalia en sus televisores; prácticamente cada spot era una visita guiada por las instalaciones de Camp, de las que, excepto el comedor y los baños, nada quedó por mostrar: plantas de producción, laboratorios, despachos, salas de diseño, almacenes… Una cercanía que terminó ganando al espectador y a los escépticos banqueros y distribuidores. “Realmente fue una campaña de comunicación a dos niveles”, reconoció el ejecutivo/actor en TVE. “Uno, el del entorno financiero y de la gran distribución. Y, después, el entorno de la consumidora. En el primer nivel funcionó perfectamente bien. Me recibían todos los banqueros… Necesitaba créditos. El dirigirte a ellos me abrió muchísimas puertas”.
Salvada de la quiebra
“Al cabo de cinco o seis meses, la ironía [del resto de ejecutivos] se convirtió en admiración”, presumía Luque en TVE. Y no fue para menos. Puede decirse sin caer en la exageración que la campaña “Busque, compare…” salvó de la quiebra a Camp. Según un vídeo corporativo que la compañía realizó en 1987, sus ventas llegaron a los 24.356 millones de pesetas en 1986 (430 millones de euros de 2023, por la variación del IPC), 2.000 millones (37 millones de euros actuales) más que en 1985. Con sus cuentas saneadas, el resultado operacional creció más de un 150%. Los gastos financieros se redujeron ese año en un 25%. Los ingresos antes de impuestos se triplicaron, pasando de unas pérdidas en 1985 de 427 millones de pesetas a unos resultados antes de impuestos en 1986 de 1.265 millones (22,2 millones de euros de 2023). En el primer semestre de 1987, las ventas aumentaron un 26,7% con respecto al mismo periodo del año anterior. La producción pasó en un año de 185.829 a 211.098 toneladas.
El objetivo de seducir al público se cumplió con creces. En la encuesta del Instituto Dym para la revista Control en 1986, Colón pasó a ser la marca más recordada por los consumidores, por encima de Renault, Ariel, SEAT y Coca-Cola. Entre las diez primeras también estaba Elena, en novena posición. Manuel Luque recibió la Medalla de Honor de la Publicidad.
El eslogan penetró en la sociedad con admirable vigor. En las elecciones generales de abril de 1986, apenas tres meses después del inicio de la campaña, Herri Batasuna llenó las calles del País Vasco de carteles que rezaban: “Si encuentra un partido mejor, vótelo”. En 1988, el músico madrileño Un Pingüino en mi Ascensor (José Luis Moro, posteriormente reconocido publicitario) lanzó la canción C.A.M.P. dentro de su disco El balneario (“Y no pienso buscar y no pienso comparar, porque sé que no voy a encontrar a nadie como tú, oh, Manuel Luque”, decía la letra). El caso de “Busque, compare…” sigue estudiándose en escuelas de negocios. Treinta y siete años después de su estreno, la frase continúa utilizándose de manera coloquial en infinidad de situaciones, incluso por jóvenes que no habían nacido cuando se popularizó.
Podría suponerse que, saneadas sus cuentas, Camp vivió años sucesivos de gloria; no fue así. Conflictos internos en el seno de la familia propietaria precipitaron en 1989 un infausto desenlace. En febrero de ese año, Manuel Luque fue cesado por los hermanos Joan y Albert Camp Puigdomènech, poseedores entonces del 56% del capital, quienes lo veían como hombre de confianza del presidente, Josep Camp Puigdomènech, y representante del 14% que poseían Jordi y Lourdes Camp, sobrinos de este. Poco después, en ese mismo ejercicio, la familia vendió la empresa a la multinacional Reckitt Benckiser por 38.000 millones de pesetas (unos 606 millones de euros de 2023 en virtud de la variación del IPC).
Luque retomó su faceta de asesor independiente; como tal, ha recorrido Latinoamérica, Reino Unido, Alemania, Francia y Estados Unidos colaborando en diferentes proyectos relacionados con la actividad empresarial. Licenciado también en Derecho, con máster en esta disciplina, en la actualidad dirige el bufete Manuel Luque Abogados, especializado en resolución de problemas laborales, mercantiles y societarios, con despachos en Barcelona y Granollers.
